公司究竟為何而戰？黃金圈理論創始人：問你的員工3個問題，就有答案了！

你有沒有想過，價格連年水漲船高的iPhone手機，提供的功能和其他廠牌大同小異，為何全球消費者仍舊引頸期盼，甚至忍痛掏空荷包也要買到？

暢銷書作家賽門．西奈克（Simon Sinek）指出，蘋果的商品能夠成功，靠的就是商品與理念緊密結合。

舉例來說，蘋果曾經提出「不同凡想」（Think Different）的口號，他們做的每一件事情，都是在證明他們的「為什麼」，也就是做出這些產品的初衷，以及想帶給消費者的影響與信念，我們可以將之視為企業「理念」。

反觀過去，企業行銷商品的邏輯是注重「做什麼」，意即公司提供了什麼樣的產品，而這項產品可以發揮什麼功用。但這樣只在意外在規格、價格的行銷邏輯，容易陷入削價競爭的窘境，最終導致當對手比自己便宜或功能提升，消費者立刻會從手中流失。

如果企業是從理念出發，並一路貫穿至商品、服務，當消費者認同、渴望這些理念時，便會產生高度忠誠度，進而帶領企業擺脫紅海廝殺、走向長期成功的大道上。

當企業可以清楚說出自身的「理念」，也能為內部組織帶來效益，例如面試過程中，企業端就能主動表明自身相信的理想，向應徵者確認他們的看法，進而篩選願意認同與相信理念的人。

從對外的消費者認同到對內員工的溝通，「理念」的存在都至關重要。

然而多數企業知道理念的重要性，卻不得其門而入，找不到隱藏在商品、服務背後的出發點。這個問題，西奈克在新書《找到你的為什麼》（Find Your Why，暫譯）中，提供眾人一個思考方向。

從員工身上取經，蒐集多元意見

最簡單的方法，是用創辦人當初創業的初衷，多半就是企業理念。但當創辦人離開組織、企業大幅轉型後，這樣的方法便不再適用。

西奈克指引另條明路——從員工下手，透過蒐集員工的工作經驗、對公司的看法，從其中的關鍵字，挖掘出企業最深層的理念。

做法是企業要先挑選出一名主持者，負責召集參與員工、並協助他們訂定為什麼。這名主持者可從內部挑選，也可由外部信任的人擔任，只要懷有強烈好奇心，並能讓參與者願意分享即可。

挑選參與者也有訣竅。主持者要掌握的第一個原則是，參與者應盡量涵蓋企業所有的部門與階級，以免單一部門、階級的參與者過多，失去蒐集多元意見的機會。

再來，無論任職時間長短，都可成為參與者，時間長的員工會有較多的經驗，時間短的員工則能分享當初加入的原因，並用更客觀的角度形容公司。

找到適合的參與者之後，主持者可依序提出3個問題：

1. 在這間企業工作的期間，你有沒有遇過哪些感到驕傲的時刻或經驗？
2. 你和組織、團隊做了哪些事情，達成這些時刻或經驗？
3. 當你和組織、團隊做了這些事情，對其他人產生什麼影響？

要留意的是，他們分享的時刻、經驗，不能從理性的成就感，像公司賺了多少錢、或財報上的數字增加多少，而是從更感性、具體的角度出發。

比起「我們的新產品讓業績提升了3成。」主持者應鼓勵參與者換個角度思考，像是「我曾經在活動中認識一個人，他說我們的產品，帶給他的生活更多便利，當下我才意識到這份工作是非常重要。」

從「我們影響了什麼？」找出企業理念

從參與者的回饋與分享當中，主持者得抓出與「做了什麼」，以及「影響了什麼」相關的訊息。

以義大利咖啡機製造商La Marzocco為例，他們原本在銷售時，只會提到自己是「咖啡機中的勞斯萊斯」，這種產品奢華、定價高貴的描述，便是僅停留在「做什麼的階段」。

而在找尋理念的過程中，員工頻頻提到，他們舉辦過咖啡產業的聚會，或輔導他國咖啡業者，走出經營管理的困境。從這些促進產業交流、分享彼此想法的經驗中，主持者找到「建立、培養關係」等關鍵行為。

進一步歸納，發現員工更認為，他們提供的產品與服務所發揮的影響力，包括讓人們感到生活富足，並看見原本不敢想像的未來。

最後，他們把這些關鍵字結合，成為「透過建立人與人之間的關係，我們豐富了眾人的生活」，而這取代了「咖啡機中的勞斯萊斯」，成為La Marzocco的終極理念。

當企業理念逐步清晰後，在未來每次決策、行動之前，都得自問「這是否與理念相符」。此外，領導者更要試著把這些理念，透過各種方法傳遞與分享給他人，才能吸引到有相同理念的消費者。