Interview mit Prof. Dr. Ingo Hamm zum Buch „Lust auf Leistung“ „Arbeitsbedingungen müssen das Erleben von Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit fördern“

Prof. Dr. Ingo Hamm lehrt Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt (Bild: Julian Beekmann Fotografie).

In diesen Tagen erscheint Ihr neues Buch „Lust auf Leistung“, dessen Untertitel lautet: „Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen“. Woher kam der Gedanke zum Buch, und woran machen Sie fest, dass es um den Leistungsgedanken in Deutschland aktuell nicht gut bestellt ist?

Ingo Hamm: Als jemand, der sich intensiv mit den Themen Leistung, Motivation und Arbeitszufriedenheit beschäftigt, sehe ich in Deutschland nicht nur ökonomische, sondern auch klare psychologische Anzeichen dafür, dass der Leistungsgedanke in eine Krise geraten ist. Überall hört man Forderungen nach mehr Freizeit, weniger Arbeit, einer 4-Tage-Woche. Viele Menschen, Alt und Jung, klagen über Stress, Überforderung und Burnout oder Bore-Out oder Midlife- und Quarter-Life-Crisis.

Sie sehnen sich nach mehr Sinn, mehr Anerkennung, nach interessanteren Aufgaben – aber kaum jemand redet noch begeistert über seine Arbeit selbst.

In Bezug auf Leistungsdenken wird gerade viel über die Einstellung der Generation Z zur Arbeit diskutiert. Wie schätzen Sie die Leistungslust im Generationenvergleich ein?

Ingo Hamm: In der heutigen Diskussion dominiert ja oft das Narrativ, die jungen Generationen, wie auch immer man die im Alphabet verortet, hätten keine Lust mehr zu arbeiten. Ich bin bei den Recherchen zu anderen Erkenntnissen gekommen: Die Motivation zur Arbeit und das Erleben von Wirksamkeit sind nicht vom Alter abhängig. Hinzu kommt meine Erfahrung aus vielen Gesprächen in Unternehmen und auch mit Führungskräften, dass ähnliche eskapistische Tendenzen und Sinnkrisen auch bei älteren Generationen spürbar sind.

Kurz: Die Herausforderungen und Fragestellungen zur Arbeit und Leistung scheinen universell, denn wir alle ringen mit der Suche nach Sinn und Motivation in unserem Berufsleben, unabhängig vom Alter.

Es dient ja auch nicht der Sache, speziell junge Menschen oder eine andere Generation als arbeitsscheu zu stigmatisieren. Das ist in dem Sinne fast schon gefährlich, mindestens fahrlässig, da es von den eigentlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Problemen ablenkt – und diese sind garantiert nicht ein Produkt oder eine Erfindung der Generation Z.

Woher rührt dann Ihrer Ansicht nach fehlende Begeisterung für die Arbeit?

Ingo Hamm: Es gibt viele Faktoren, die unsere Leistungslust untergraben. Ein wesentlicher ist aus meiner Sicht die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt. Immer mehr Tätigkeiten laufen rein virtuell ab, losgelöst von einem sichtbaren, greifbaren Ergebnis. Es gibt heute immer weniger praktische, händische, haptische Tätigkeiten, die haben wir sinngemäß ausgelagert. In den weiten Büros sehen sich die Menschen zudem oft als austauschbare Rädchen im Getriebe – und sehen nicht einmal mehr das Getriebe.

Diese Entwertung von Arbeit führt zu Frust und innerer Kündigung.

Ein weiterer Punkt, der unsere Leistungslust oft ausbremst – und das überrascht in meinen Diskussionen mit Führungskräften sehr häufig – ist die allgegenwärtige Distanz zu Kunden. In einer zunehmend anonymisierten und digitalisierten Arbeitswelt fehlt häufig das direkte persönliche Feedback von den kaufenden Menschen, die letztlich unseren Job bezahlen.

Dabei ist die Wertschätzung durch andere enorm wichtig für das eigene Kompetenzerleben.

Als dritten großen Leistungskiller sehe ich viele vermeintlich tolle Errungenschaften von New Work im Zeitalter des Fachkräftemangels: die sogenannten Perks & Benefits. Alle materiellen Gratifikationen haben großes Potenzial Leistungslust zu zerstören, wenn Arbeitnehmende sich nicht wegen der Sache für einen neuen oder bestehenden Job begeistern, sondern wegen Anreizen, die mit dem Job nichts zu tun haben.

In diesem Zusammenhang mal grundsätzlich gefragt: Sollte man eine Lust auf Leistung nicht als gegeben betrachten? Der wirtschaftliche Erfolg Deutschlands basiert doch weitgehend auf einem Arbeitsethos, in dem Leistungsbereitschaft so etwas wie Pflicht ist…

Ingo Hamm: Historisch gesehen war – nicht nur der deutsche – Arbeitsethos eng mit dem Glauben verwoben, in einem engen Zusammenhang zwischen harter Arbeit und moralischer Stärke und Rechtschaffenheit. Dies alles hat sich im Laufe der Zeit bedeutend gewandelt. Der Niedergang dieser traditionellen Glaubens-Institutionen als moralische und ethische Instanz hat auch zu einer anderen Wahrnehmung und Bewertung von Arbeit geführt – eben komplett individualisiert. Es geht um persönlich-ökonomische Ziele und das Streben nach individueller Erfüllung im Diesseits und nicht mehr die Aussicht auf Belohnung im Jenseits.

Früher hat man Kathedralen gebaut, über Jahrhunderte hinweg, als generationenübergreifende Projekte, wo der Schaffende das Endprodukt niemals mehr erleben konnte. Heute tendieren wir extrem zum unmittelbaren Effekt.

Wir wollen etwas tun, durchaus auch mit Anstrengung, beim dem wir wenig später direkt eine Rückmeldung, einen Erfolg erleben wollen, durch Likes & Views oder immerwährende positive Wertschätzung vom Chef. Hinzu kommt der ständige Vergleichsdruck durch soziale Medien und die dadurch auch angefeuerte allgegenwärtige Selbstoptimierung und Selbstdarstellung. Wir schauen ständig auf andere und messen unseren Wert an äußerlichen Statussymbolen.

Das alles lässt uns aber leicht vergessen, worum es bei guter Arbeit eigentlich geht: Um den Einsatz unserer Fähigkeiten für eine sinnvolle Sache. Um Wertschätzung für unsere individuellen Talente und Erfahrungen. Um Freude an der Tätigkeit selbst.

Was sind für Sie zentrale Faktoren, die Freude an der Tätigkeit beziehungsweise Leistungslust bei Menschen befördern?

Ingo Hamm: Leistungslust ist ein zentrales Grundbedürfnis von uns Menschen – dieser innere Wunsch etwas zu bewirken, zu gestalten, etwas Neues zu erschaffen. Das beobachtet man ja bereits bei kleinen Kindern, die etwa nicht nur sprechen lernen, sondern ganz zentral lernen und erleben – und sich diebisch freuen – wenn sie ihre Umwelt beeinflussen, wenn sie wirken, wenn sie jemanden zum Lachen, aber auch zum Weinen bringen. Und so geht es im Leben ja eigentlich grundsätzlich weiter.

Meine Beobachtung dabei ist: Lust auf Leistung entsteht immer dann, wenn Menschen das Gefühl haben mit ihrem Tun etwas „mit Wert“ beizutragen. Wenn sie ihre individuellen Stärken einbringen können und sehen, dass ihre Arbeit einen positiven Unterschied macht. Wir brauchen Tätigkeiten, die uns fordern und fördern.

Selbst gestalten, selbst erleben, selbst machen. So entsteht Freude am Machen und Stolz auf das eigene Tun. Diesen "Werkstolz“ kann im Prinzip jeder in seinem Beruf finden, von der Chirurgin bis hin zum Kassierer.

Wichtig ist mir an der Stelle: Es kommt bei Leistungslust gar nicht so sehr auf Ökonomie, Gehalt oder Prestige an, sondern vielmehr auf die persönliche Haltung zur eigenen Tätigkeit. Es gibt für viele Menschen ein erfülltes Leben außerhalb des Arbeitsplatzes, in der Familie, beim Ehrenamt oder Hobby, beim Sport, auf Reise. Denn hier finden sie Selbstwirksamkeit und somit eine natürliche Lust auf Leistung, eben nicht eine ökonomische Leistung, aber eine individuelle Tätigkeit, die zutiefst erfüllt.

Lust an Leistung wird häufig mit Sinnhaftigkeit von Arbeit in Verbindung gebracht. Mit dem Thema „Purpose“ haben Sie sich ja bereits in einem vorherigen Buch auseinandergesetzt. Was spricht aus Ihrer Sicht für diese Verknüpfung, was dagegen?

Ingo Hamm: Das Empfinden von Sinn in der Arbeit steigert ganz erheblich die Zufriedenheit und auch die psychische Gesundheit – aber Sinn meint in der Psychologie nicht einen abgehobenen Weltrettungsanspruch, sondern eine Wirksamkeitserfahrung, also ein Arbeitsergebnis, das wertgeschätzt wird, das etwas bewirkt, verändert.

Die ständige Suche nach einem höheren, nobleren Sinn kann eher zu Frustration und Enttäuschung führen.

Denn Unternehmen, die mit hochtrabenden und quasi übergestülpten Sinnversprechen werben, riskieren eine gravierende Diskrepanz zwischen Markenimage und Arbeitsrealität, was letztlich das Wohlbefinden der Mitarbeitenden mindert.

Sinn hängt auch vom Einzelnen ab, hier gibt es eine gehörige Selbstverantwortung. Gleichzeitig ist Sinn abhängig von der jeweiligen Arbeitsumgebung. Somit liegt auch eine Verantwortung von Unternehmen und Führungskräften darin, eine Arbeit und Arbeitskultur zu fördern, die nicht nur effizient und produktiv ist, sondern auch tiefgründig sinn- und wertvoll, und zwar in der konkreten Tätigkeit, nicht im einem Sinn-Überbau auf bunten Folien.

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Was sollten Führungskräfte und speziell Verantwortliche für den People & Culture-Bereich tun, um eine Kultur zu etablieren, die Lust auf Leistung macht?

Ingo Hamm: Eine Kultur, die Lust auf Leistung unterstützt, zeichnet sich durch Transparenz, Kommunikation und die Anerkennung von Leistungen aus. Führungskräfte sollten eine offene Kommunikation fördern, in der Mitarbeitende sich trauen und Gelegenheiten finden, Ideen einzubringen und Feedback zu geben. Führung im Sinne einer Mitarbeiterorientierung muss – so habe ich mal treffend von einer Führungskraft gehört – dem Grundsatz folgen: „Ich als Führungskraft halte meinen Leuten den Rücken frei.“ Führungskräfte sollten Barrieren erkennen und beseitigen, die Mitarbeitende daran hindern könnten, ihr Bestes zu geben – sei es durch unnötige Bürokratie, mangelnde Ressourcen oder unklare Zielsetzungen oder andere „störende“ Führungskräfte.

Die Arbeitsbedingungen müssen Bedeutung im beruflichen Tun ermöglichen, Schaffenskraft fördern, Werkstolz ermöglichen – Tag für Tag, an der Werkbank, hinter dem Tresen, am Schreibtisch.

In meiner Arbeit mit Unternehmen gehe ich immer mit der Grundthese rein: ‚Wir sind eine Gemeinschaft, die viele Herausforderungen zu bewältigen hat. Jeder von uns hat das Potential, dabei innovativ zu sein und Veränderungen herbeizuführen.'

Dann kommt der nächste Schritt, sei es in einer konkreten Organisation oder im ganzen Land: Um eine Kultur der „Leistungslust“ zu fördern, müssen wir die Arbeitsbedingungen so gestalten, dass sie das Erleben von Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit fördern – die Schlüsselelemente der Selbstbestimmungstheorie. Wir müssen Strukturen schaffen, die nicht nur Effizienzsteigerung betonen, sondern echte Zufriedenheit und persönliche Entwicklung ermöglichen.

Unter den Begriff „New Work“ fallen viele Ansätze, die genau darauf einzahlen sollen. Welche Konzepte halten Sie für besonders geeignet, welche nicht?

Ingo Hamm: Eine der positivsten Errungenschaften von New Work ist die große Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten – ich spreche hier nicht nur Homeoffice, sondern auch von Workation, Sabbaticals et cetera. Diese Maßnahmen können die Work-Life-Balance insofern verbessern, als dass ich kostbare Freizeit mit Arbeitszeit besser verzahnen kann, eigentlich ein schlichter Effizienzgedanke aus privaten Notwendigen heraus gedacht.

Aber Achtung dabei: die "Vermischung von Arbeit und Freizeit“ ist nicht für alle Menschen geeignet. Das kann zu einer Entgrenzung führen, bei der Mitarbeitende ständig "on" sind. Das birgt die Gefahr von emotionaler Erschöpfung oder gar Burnout.

In der Praxis sollten Führungskräfte sorgfältig erstens in ihren eigenen betrieblichen Realitäten und zweitens in den Realitäten der Arbeitnehmenden prüfen, welche Elemente von New Work tatsächlich eine gewünschte Flexibilität ermöglichen und auch mehr Wirksamkeitserfahrung, mehr selbstverantwortliches Job Crafting zulassen.

Die Lust auf Leistung bleibt am Ende immer eine individuelle Erfahrung, für die Menschen auch selbst verantwortlich sind. In diesem Sinne: Was können Einzelne tun, sie zu fördern oder wiederzuentdecken? Wo sollten sie sich dafür Inspiration holen?

Ingo Hamm: Für jede und jeden, der ihre und seine Leidenschaft für die Arbeit neu entdecken oder intensivieren möchte, ist es essentiell, sich der eigenen Rolle und Verantwortung in diesem Prozess bewusst zu sein. Man muss sich dabei ehrlich fragen: Was bereitet mir Freude? Wobei empfinde ich als anstrengend, aber lohnend? Was kann ich gut, weil ich es wirklich gerne mache und schon immer gerne gemacht habe? Solche Fragen helfen, den Kern der eigenen Arbeitsmotivation zu erkunden.

Für Mitarbeitende und Führungskräfte zugleich gilt, auch zu lernen, dass man Leistungen und Erfolge wahrnimmt, genießt, feiert, wertschätzt – nicht nur materiell über Bonuszahlungen et cetera.

Die Kunst, auch im Kleinen Erfolge zu feiern und sich und andere für die Mühen zu belohnen, kann eine erhebliche Quelle der Motivation sein. Das ist echte Wertschätzung, eben nicht nur anderen gegenüber, sondern auch gegenüber sich selbst.

Und wenn man feststellt, dass der aktuelle Job das einem nicht liefert, dann muss es nicht gleich die Kündigung sein. Manchmal kann eine leichte Veränderung der Arbeitsweise oder eine Neugestaltung der Arbeitsumgebung eine große Wirkung auf die persönliche Leistung haben. Es gilt: Die Dinge selbst in die Hand nehmen, nicht abwarten. Inspiration dafür kann überall gefunden werden, vom eigenen Hobby bis hin zu strukturierten Weiterbildungsmaßnahmen, jedoch ist es ganz wesentlich, dass man bereit ist, sich selbst zu hinterfragen und neue Wege zu gehen.

Das Interview führte Alexander Kolberg.

Informationen zum Buch
Ingo Hamm: "Lust auf Leistung – Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen"

Deutschland hat aufgehört zu arbeiten! Gewiss: Wir alle reißen täglich unsere Stunden runter – aber wer hat noch Spaß dabei? Scheinbar keiner, was die lauten Forderungen nach 4-Tage-Woche, mehr Work-Life-Balance und immer neuen Benefits zeigen. Zugleich beklagen Unternehmen einen nie dagewesenen Fachkräftemangel – kein Wunder, denn trotz New Work suchen wir im Job vergeblich nach Sinn und Erfüllung, fehlt uns Lust auf Arbeit, Lust auf Leistung. Wir denken, wir machen zu viel, aber dabei machen wir zu wenig – von dem, was uns erfüllt.

Wir brauchen keinen Überbietungswettbewerb von Belohnungen und Prämien, Benefits und Goodies. Wir wollen lieber die Arbeitsfreude zurück! Wir brauchen Tätigkeiten, die unsere natürlichen Kompetenzen fordern und fördern, in einem Umfeld, in dem jeder selbst gestalten, selbst erleben, selbst bewirken kann. So entsteht Freude am Machen und Stolz auf das Tun – Arbeit mit Werkstolz, Arbeit mit Lust auf Leistung. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie wieder Lust auf Leistung bekommen – und was Personalverantwortliche und Führungskräfte ihren Mitarbeitenden für mehr Leistungslust bieten müssen.

Verlag: Vahlen | 288 Seiten, Softcover | ISBN: 978-3-8006-7328-5 | Preis: 24,90 Euro (inkl. MwSt.)