【我們為什麼挑選這本書】一個團隊要如何找出自身的優勢？一家公司要怎麼避開飽和市場，找到別人沒有的特色市場？每次開會的時後，大家不是討論的太縹緲不對點，不然就是沒想法相看乾瞪眼。
金偉燦和芮妮．莫伯尼寫《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，分享一個團隊該怎麼做好市場策略，怎麼激起團隊討論風潮而不會最後以沈默作結。（責任編輯：陳伯安）
團隊解決問題術：提出 5 至 12 個競爭要素，進行細節討論
在團隊解決這個任務前，重要的是建立一些規範：
在現況策略草圖上建立 5 到 12 個競爭要素。競爭要素最少 5 個，這樣可以讓認為只有在價格上競爭的團隊質疑自己的假設，找出一些變得很熟悉而不再注意到的要素。像化工與塑膠等基本的企業對企業產業，通常會落入這種情況，因為它們銷售的是大宗商品，因此理所當然認為價格是競爭的唯一特點。
事實上，競爭要素通常包括評估與技術支援服務、提前交貨時間、可用庫存等。相反地，競爭要素最多 12 個，可以讓列出過多名單的團隊專注在關鍵競爭要素，而不是找得出來的要素。目的是讓團隊專注在願景，但也不因過度簡化而少了細節。如果是營利事業，價格應該永遠是關鍵要素。
關鍵要素通常跟提供的產品、服務與交付平台有關。因此在提出名單時要思考這三個平台。例如， 一家渦輪引擎製造業廠商的關鍵競爭要素可能包括顧客融資（服務要素）、引擎馬力（產品要素）、完成訂單的速度（交付要素）。
避免供給面的技術用語，使用從顧客觀點的用詞來描述這些要素。例如用速度，而非百萬赫茲。
要讓所有人的想法都被看到，每個人都該做好「列名單」的工作
在團隊進行這項工作前，每位成員應該先列出名單。以這種方式開始，主要是因為三項理由。第一，避免團體思考，這可能會抑制大家的想法，導致名單無法充分反映團隊裡的所有觀點。這種自我約束可能引起「萬一⋯⋯怎麼辦」這種沒有說出口、卻揮之不去的心態，導致這項計畫的結論讓人懷疑。當終極目標是要執行的時候，你不會想要出現「如果我之前提這個想法， 結果會不會改變？」、「為什麼我沒說出來？」之類的想法。
第二，對每位成員來說，要求大家說出他們認為產業在哪些要素上競爭是一大挑戰。你很可能會發現，幾乎沒有人仔細想過這個問題，儘管他們以為有想過。不過當他們坐下來回答這個問題時，通常很快就發現這並不容易。
第三，這讓成員察覺到每個人詮釋組織及產業做的事有些差異，而且常常以為認出的是相同要素，卻是指不同的東西（我們很快會討論到）。每個人的工作職掌不同，常會導致見樹不見林，這個流程有助於突破這個問題。
一旦所有成員都擬好名單，應該召集所有成員開會。這個時候，請每位成員讀出自己列出的要素，同時在白板上記錄下來，讓所有人「看見」其他人的想法。如果某個要素提到不只一次，就在旁邊做記號，因此團隊可以看到最多人提到的要素，達成共識。
討論關鍵因素不可以只說「品牌」，要講可靠、容易使用
這時我們通常會發現有大約 50–60％的要素相同。我們也常聽到成員在其他人提出名單的時候隨口評論，即使他們才剛開完組織的年度策略規劃。「如果我們都很難找出競爭要素的範圍，達到共識，怎麼會有一個清楚的策略可以完整執行？」這是經常看到的想法。或是有個高階經理人說得好：「現在我知道為什麼我們達不到目標了。我們根本就不知道要去哪裡。」從這些評論來看，這些思考讓成員意識到必須更深入思考他們的策略。
現在對沒有達成共識的要素開始討論，要求每位成員說明他們找出來的要素背後的思考邏輯，確保所有人了解同事對產業認知的不同方式，讓他們記錄這些一直都在、但是為何會忽略的要素。在這個階段，團隊通常能找出另外 20–30％ 的要素有類似的重點，但是成員以不同的方式標示。他們也會了解有些要素只有一位或兩位成員列出，但是在建議的人說明原因後，就被迅速認定是關鍵要素。
當團隊找出放在橫軸上的關鍵競爭要素時，也許必須提醒他們要以顧客的觀點描述，而非組織的觀點。「可信賴的人」或「尖端的資訊科技」是大家經常與關鍵競爭要素混淆的組織要素。這些可能確實是組織的強項，如果真是如此，就必須轉換成對顧客很重要的要素，而且應該要消除顧客看不到或無法體驗的要素，例如，「可信賴的人」可能是「顧客回應」，如果這是可信賴的人可以為顧客創造價值的地方。「尖端的資訊科技」可能可以轉換成「方便使用」，如果這是這項要素會產生的結果。重點是持續讓團隊從顧客觀點描述產品與關鍵競爭要素，而不是從供應商的觀點。
同樣地，團隊成員常列出「品牌」作為關鍵競爭要素。不過在大部分的案例中，組織的品牌受策略輪廓直接影響，也就是說，受提供給顧客或使用者的東西影響。蘋果的品牌很強大，是因為產品很強大：技術領先、可靠、容易使用、時尚；Google 的品牌很強大，是因為產品運作驚人的好、快速、容易使用、提供可靠的結果。簡而言之，品牌是你做每件事所得到的成果，而不是一項單獨考慮、獨立的要素。要超越品牌，詢問顧客從品牌中得到什麼而讓產品受人注目。例如，怎麼說明聯邦快遞（Federal Express）這個品牌？可靠、迅速、讓人安心等等。要找出團隊認為品牌傳達的價值根源，鼓勵成員思考顧客購買產品最主要的三個原因。
市場上最好的競爭對手，他使用的策略長什麼樣子？
一旦團隊將列出的關鍵競爭要素縮減之後，他們必須決定要與哪些最好的競爭對手比較。我們建議挑選業界領袖，業界領袖的策略輪廓通常是其他業者專注趕上或超越的標準；如果你是業界領袖，就選擇最強的競爭對手。你可能會想「嗨，如果只有把最好的對手畫在我們的旁邊，現況策略草圖要怎麼掌握整個產業？」對此我們的回答是花點時間想想百事可樂與可口可樂， 或是蘇富比（Sotheby’s）與佳士得（Christie’s），或是想像每一家大型投資銀行、大型高級時裝店、大型會計事務所、大型州立大學的策略輪廓看起來的模樣。
這些產業的業者可能有充分理由主張它們彼此的差異，而且毫無疑問一定有。但是從顧客（或捐款人）的角度來看全貌，它們多半大同小異。許多業者的策略輪廓會逐步與業界領袖的策略輪廓趨於一致，甚至已經接近模仿。此外，厲害業者的策略輪廓也被認為是產業的表率。
如果團隊成員覺得策略草圖應該增加一個對手才算有效，那就讓他們去做。不過我們強烈反對畫出超過三個策略輪廓，以免策略草圖變得凌亂，而開始誇大對顧客來說微不足道的差異。例如，一輛汽車加速到時速 160 公里要 3 秒，另一輛車要 15 秒，對汽車製造廠與一小群汽車愛好者來說也許很重要，但是對一般汽車駕駛人而言，反應可能是：抱歉，工程師，「這沒什麼大不了」。記住，要從顧客的角度來掌握全貌，而不是從供應商的角度來探討技術差異，因為這種技術差異可能只對相對小型的利基市場很重要。
話說回來，在某些背景下，畫出一個以上的厲害競爭對手的確有道理，這通常發生在一家組織以兩個不同的策略群組（strategic group），或是替代產業經營一個市場空間的時候。例如，賽博集團克里斯汀．格羅（Christian Grob）領導的藍海計畫團隊在開始航向藍海時，團隊畫出的法式薯條油炸鍋策略輪廓，不但加入一家全球消費性家電公司，這是首屈一指的傳統競爭對手，同時也加上首屈一指的零售品牌，這是新的競爭者。由於大型零售品牌在市場上的力量大增，克里斯汀的團隊認為將它納入現況策略草圖也很重要。
當我們與商務飯店產業中的一家公司合作時，公司將它的策略輪廓拿來與一星級與二星級飯店的市場領袖比較，這是從顧客觀點來看，很重要的兩個策略群組；在另一個組織中，團隊成員一致認為，雖然市場領袖的策略輪廓大體上可以代表其他業者的作法，但是有一家新進業者似乎無視產業邏輯，以飛快的速度成長，並且深獲業界關注。
這不僅是新的競爭對手，還是一家快速竄升的新進業者，雖然還沒開始主導產業，但是看起來正朝那個方向前進。在這種情況下，團隊主張也應該畫出產業領袖與新進業者的策略輪廓。這類理由有強烈的策略意識，你也應該要留意。
使用李克特 5 點量表，為公司的競爭要素貼上分數標籤
在選定用來比較的最佳業者後，團隊現在已經準備好將你的事業、產品或服務中每個要素的產品水準與對手比較。如果團隊決定應該要把兩個策略輪廓或策略群組跟你的策略輪廓畫在同一張圖上，那就跟這兩家比較產品水準。不過為了簡單起見，除了你的策略輪廓外，在這裡我們只用一個策略輪廓比較。
使用李克特 5 點量表（5-point Likert-type scale）或其他變化版本，1 分表示非常低，3 分表示平均，5 分表示非常高，要求團隊對選定要素的產品水準給分，然後比較對手同個要素的分數，接著再比較下個要素。我們發現這是最有效率的進行方法，因為如果某個評分太高或太低，剛好可以快速檢測實際情況。當團隊成員彼此質疑公司與最佳業者每項要素的表現，以及為什麼會有這種感覺時，通常會討論得很熱烈。
在這些討論中，他們通常會開始發自內心的了解到，過去他們跟同事在調整公司產品時，通常內心都有不同的底線，而且基本上是各說各話，結果制定出來的年度策略規劃常常是為了達成績效目標的戰術，而非願景。這是另一個讓不清楚狀況的成員頓悟的時刻，也進一步讓大家敞開思想。
在比較價格時，團隊應該使用絕對價格，也就是顧客看到標籤上的價格。因此，高價應該畫在縱軸的高點，低價應該畫在縱軸的低點。雖然這聽起來很明顯，但團隊經常搞錯，把低價畫在縱軸的高點，高價畫在縱軸的低點。為什麼？因為他們錯誤地把價格解釋成價值。但是價格不是價值，價格就是價格。正如在前途暗淡的產品或服務上的低價標籤，不能轉換成高價值，吸引人的產品上的高價標籤，並不表示低價值。
團隊成員也經常詢問每種競爭要素是否應該給予不同的權重。我們的答案是不要，因為這會使你專注在錯誤的地方。現況策略草圖的目的是記錄產業目前的競爭要素與投入，以及盡可能客觀的顯示顧客從每項要素獲得的產品水準。這個步驟的目標不是價值導向（value-laden）的主觀評估每個要素的產品水準，而是一種客觀的評估：我們的售價是否太低或太高，或是在每個要素上專注或提供的水準太少或太多，而且因此做出相應的投資？稍後當團隊成員直接面對市場時，我們會深入調查，進行價值判斷，並從現狀轉而思考應該出現的情況。
畫出現況策略草圖，更了解公司優勢在哪
有了關鍵競爭要素的排名後，團隊已經準備好畫出現況策略草圖，以及最佳業者的現況策略輪廓。團隊一開始應該把價格放在橫軸上第一個競爭要素，因此，很清楚這裡的價值就是顧客付錢所交換的東西。橫軸上價格右邊的所有競爭要素就是顧客獲得的東西。當策略草圖以這種方式檢視的時候，很容易看出顧客付錢後可以得到什麼。
下一步，團隊需要將橫軸上其他關鍵競爭要素的產品水準畫出來。在畫的時候，你會希望完成的現況策略草圖看起來像是一碗義大利麵，而不是鋸齒形狀，把產品描述成「低─高─低─高─低─高」，這樣的圖像很難就目前的競爭狀況進行了解與溝通。為了避免這種問題，團隊需要將分數類似的關鍵競爭要素畫在一起。
完成之後，將每個關鍵要素達成的產品水準分數畫上去，然後把每個點連起來，創造出你的現況策略輪廓。接著將最佳業者的策略輪廓畫在同一張圖上，就變成現況策略草圖。最後，問團隊成員這個現狀策略輪廓反映出什麼，而且如何用一個清晰明確的標語來展現。當他們做這個練習的時候，你應該確保團隊不會以任何無意義的方法發展出一個跟策略無關的廣告口號。這個標語應該是真實反映出策略輪廓的標題。如果現狀策略輪廓的基本形狀已經十分接近最佳業者，那他們可能很難想出一個清晰明確的標語來忠實反映產品。
（本文書摘內容出自《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，由 天下雜誌 出版社授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，首圖來源：Pxhere, CC Licensed。）
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