辜成允看著茶几上擺放的台泥50年週年紀念刊物，眼眶為之濕潤，過去10年歲月如水幕般歷歷在前：大哥辜啟允病逝、父親過世、堂哥辜濂松提議分家，和信集團負債達上千億，每年光利息支出就達80億元。
就在這個最壞的時刻，他被推上火線，接手業績停滯、前景悲觀的老店台泥。
8年後的今天，他終於揚眉吐氣，讓台泥成為大陸第六大的水泥業者，且是前10大當中唯一的外商。2011年預計兩岸總產能將達5770萬噸，已是台泥2003年時產能的五倍多。合併報表營收更從他接班前一年（2002）的391億激增至2010年的1062億。
其實，命運的鎖鍊早已將他與台泥緊緊相扣：台泥1954年民營化後的11天，他出生了；從美國賓州大學華頓學院MBA畢業後的第一份工作就在台泥；37歲當上台泥總經理；2003年，49歲的他臨危授命，接任董事長。
完成任務，產能五年翻四倍
一輩子從未離開過台泥的辜成允永遠不會忘記，他接班時，台泥年產能才1000萬噸，當他開出五年2000萬噸的目標時，幕僚們詫異的表情，他們狐疑的眼光在在透露著：台泥花50年時間才達到1000萬噸產能，想在五年內翻倍，簡直是天方夜譚！
他到底要如何完成不可能的任務？第一步就是採取激進的鷹式改造方式。
基於前董事長辜振甫兼任海基會董事長的關係，不願落人口實，導致台泥比同業晚了10年才前進大陸，盡失良機；另外，則是辜成允對台泥深厚的情感，他不斷鞭策自己：「難不成台灣第一家上市公司就要在我手中走入歷史嗎？那實在太糟糕了。」
「熱水煮青蛙」成為必要的手段，結果是組織大換血，走了近三成員工，老臣幾乎被汰盡。他憑著一股執著與傻勁，每天從早上8點進辦公室、忙到晚上10點還挑燈夜戰，就連週休二日也不例外。
在主子帶頭衝鋒陷陣下，內部漸漸起了上行下效作用，台泥終於完成艱鉅任務。而成就辜成允的，正是快速起飛的大陸市場。
短短四年間，台泥已於大陸各地建廠。2009年大陸產能從1560萬噸增加至2460萬噸，成為大陸第三大的水泥業者。去年8月，更購併昌興礦業，在昌興1800萬噸產能的挹注下，去年台泥大陸總產能大躍進為4040萬噸，加上台灣的1100萬噸，全球一舉越過5000萬噸的門檻。這已經不是五年翻一倍了，而是翻了四倍。
採高度集中，搶占市場
當時，辜成允在台上宣布這項被大陸票選為「水泥業10大購併之首」的昌興案時，僅僅花了5分鐘的時間，殊不知，在台下，他已經蹲了七年之久。
他能將台泥落後同業10年的劣勢轉為「後發先至」的品牌，就在於精準的市調、完整的布局，以及親力親為的精神。
2000年時，台泥就委託外商博雅公關調查大陸水泥業現況，並彙整出主要業者名單、必須參加的相關會議、在什麼場合該訴求什麼內容，以及如何與當地媒體互動等建議。這讓辜成允得以快速融入當地市場，並與水泥業者建立友好關係。
透過市調，台泥毫不猶豫地鎖定了華南市場。因為當時還未有內地大廠或台商進駐，是一塊處女地。而設定好目標市場後，辜成允同時一口氣設置了六個廠，「台泥不能一個廠一個廠蓋，這樣根本來不及，」他要趕緊追上落後於同業的進度，而且採高度集中的投資方式，以搶占市場優勢。
沒想到，高度集中的投資方式一舉奏效，不到四年，台泥已是大陸水泥業的「華南王」了。 尤其帶給業界震撼的是，台泥捨棄外資企業引進外國設備的既定模式，大膽採用大陸貨，「這招太厲害了，讓同業跌破眼鏡，」群益證券研究部副總裁吳東陽說。
當時，辜成允發現外國廠商無法擠進大陸前10大的原因，就是無法貼近當地市場。若大陸水泥業巨人海螺集團可用內地設備做到第一，為何台商不行？他決定以海螺為學習標竿，最後只花外資企業1∕3的金額，就蓋好一座水泥廠。
更讓群益證券研究部研究員鍾瀚樞驚訝的是，台泥購併昌興這麼大的廠，竟然沒有出現水土不服現象，而且半年就出現績效。
「很簡單啊，一加一會小於二，都是因為比較差的人想要去管理比較好的人嘛，」辜成允笑著說。
購併昌興後，他帶主管到昌興聽取簡報，仔細比較兩地報表後，決定誰的績效好就採取誰的制度。不拘泥於台灣成功的模式，而是融合兩岸後，找出最適合的管理制度。現在新台泥（昌興更名）的總經理就是原昌興的主管。
雞尾酒式服務創造差異化
另外，為了創造差異化優勢，台泥近年也推出「磐石級品質」與「雞尾酒式服務」。因水泥須添加骨材、藥劑等材料，如同雞尾酒是由各種混合酒與飲料所調配成，故辜成允自創雞尾酒式服務的名詞，強調台泥不是賣斷給客戶就不管了，顧客發生問題，隨時可以獲得服務，台泥在廠內還會幫業主模擬試驗合適的預拌混凝土。
他相信，「將來消費者意識抬頭後，品質將是致勝的關鍵，」台泥就是要搶先塑造高品質與服務的形象，將品牌印象深植於內地。
經營大陸多年後，台泥苦盡甘來，還遇上好時機，大陸十二五計畫中，水泥業將走向兼併重組路線，中國水泥協會更訂出631目標：10年後，前10大水泥廠市占率六成，11至50名三成，其餘一成。
「現在前10大市占率只有20％，」鍾瀚樞分析，台泥為第六大，而且大陸從第三名到第六名的產能差距只有幾百萬噸，台灣就屬台泥機會最大，預估今年大陸產能已是亞泥的2.62倍。
連文化大學推廣教育部國企所教授洪明洲，都給予辜成允肯定。他說，美國有八成大型企業進行改造，但多數改造都是半調子，因為組織改造實在太困難，阻力很大。還不如賣掉企業，由外部重整，比自家人改造容易。「而台灣企業集團能將保守、官僚、優勢漸失的體制，改頭換面成功的，辜成允改革的台泥算是非常成功的例子，」洪明洲指出。
走過水泥業坐困愁城的歲月，台泥已逐漸脫胎換骨，而辜成允所帶領的團隊也從未讓董事會失望，承諾的目標都是提前達成，而且產能已不是五年翻一倍，而是以一年翻一倍的速度前進。
最近，根據博雅公關的調查顯示，大陸消費者對台泥印象最深刻的就是環保與品質，而內地水泥業者更將台泥當作可敬的對手，在大陸官員的心目中，台泥則是家可靠、負責的企業。
現在，台泥在站穩華南根基地後，更將重心轉移至西南地區，希望藉助快速購併，將產能拉高至2016年的1億噸，屆時將可成為大中華區頂尖的水泥集團之一。
不過，辜成允並不以此自滿，他認為離前段班還有距離，因為台泥2009年大陸第三大的位置已換人坐。面對內地來勢洶洶的競爭者，他堅持站在第一線，參與購併案，每月至少待在大陸十天，連到貴州偏遠郊區，都能入境隨俗，在野店大口吃肉、大碗喝酒。
即便五年後，完成1億噸的目標，他還是認為只有85分的水準。因為在辜成允從容大度的外表底下，藏著一顆旺盛的企圖心，他甚至已規劃好下個十年的布局：台泥將朝兩岸水泥、發電、環保三大核心的環保產業鏈前進。
