詹啟賢：不被聲音大的帶著走

九月一日，當四十九歲、出身員林的詹啟賢，從卸任的衛生署署長張博雅手中接過印信，競爭最激烈的衛生署長人事案，勝負終於揭曉。

　詹啟賢能在台大醫院院長戴東原、全民健保局總經理葉金川等熱門人選中脫穎而出，許多醫界人士大感意外，直呼「這匹黑馬未免太黑了吧！」

　有人認為，奇美醫院院長詹啟賢能順利出線，是因為李登輝總統與奇美集團董事長許文龍的私交甚篤有關。但詹啟賢自認，完全民間出身和成功的「奇美經驗」，才是主因。

　奇美醫院在詹啟賢手中轉虧為盈，是「奇美經驗」最被稱道的地方。詹啟賢自豪地說，不向董事會拿一毛錢的情形下，「我可以追求醫療品質，同時還可以獲取利潤。」

　奇美醫院雖然是區域醫院，但是醫護人員的薪水與長庚、國泰、新光等醫學中心差不多，而且病人的收費比某些教會醫院還要低。

　詹啟賢在醫院管理上有許多獨特的「妙招」。首先，他創下醫院與醫療設備廠商合作的先例，以降低醫院成本。例如，奇美醫院買不起價值數千萬元的核磁共振儀，就說服廠商把核磁共振儀放在醫院裡，廠商分八成利潤，奇美醫院分兩成。

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　奇美醫院副院長張振溶補充，原本廠商不太願意，但是詹啟賢說服他們把眼光放遠，不但設備一定可以回收，也可以獲利。

高品質打開知名度

　詹啟賢用醫療品質，打開奇美醫院的知名度。在奇美醫院創建初期，詹啟賢就啟用名醫看病，創下口碑。急診處待命的是主治醫師，而不是住院醫師或實習醫師。因為有豐富經驗的主治醫師可以馬上做判斷，救回更多病人的性命。

　不但讓奇美醫院自負盈虧、追求品質，詹啟賢也扛起清償醫院債務的壓力。

　奇美醫院的前身，是有二十二年歷史的逢甲醫院。十年前，逢甲醫院在遭遇醫療糾紛、護士荒、與銀行貸款的利率被提高、長期處於虧損的情況下，出現生存危機。

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　這時，曾經目睹姊姊躺在公立醫院走廊上、沒有病房可住的奇美企業董事長許文龍，決定接下位在台南永康市的逢甲醫院，並委託醫院管理專家張錦文，尋覓適合的院長人選。

　當時在美國執業的詹啟賢，記得張錦文問他的第一句話是，「你願不願意回來當院長？」詹啟賢不敢馬上答應。

　當時，詹啟賢四十歲，正走到外科醫師生涯的黃金時期。回台灣，詹啟賢立即失去的，就是美國洛杉磯的波莫那醫院（Pomona Medical Center Hospital）外科主任的高薪收入。而且，兩個孩子都還小。一個念初二，一個只有小學三年級，都需要父親的陪伴。

　沒有人能告訴詹啟賢，回台灣會成功還是失敗？但是，只要回台灣，詹啟賢在美國十六年辛苦打下的基礎，和外科主任的位子，就會一夕之間化為烏有。

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　這是一條不歸路。但詹啟賢認為，人到四十歲總想有所改變，他希望有機會證明自己的理念。在把孩子安頓好之後，詹啟賢就成為史無前例，在壯年歲月就回台灣發展的外科醫師。

　詹啟賢回台灣，並不是馬上當院長。詹啟賢解釋：「我想先做副院長試試看，如果證明我可以做，董事會也願意要我做，我再做院長。」

　不到半年，董事會就主動希望詹啟賢擔任奇美醫院的院長。

兩難的抉擇

　這次，詹啟賢猶疑了兩個星期。他放下身邊繁忙的工作，向醫院請假，到美國冷靜思考。

　這一次，詹啟賢不只是放棄美國外科主任的身分，還得放棄外科醫師的專業。因為他明白，如果沒有全心投入院長職務，奇美醫院要在逢甲醫院的舊體質下成功，很難。

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　但是，外科醫師的生命又不容中斷。因為，原有純熟的手術技巧，就會日漸生疏。不看病、不主刀之後，累積的聲望也無法繼續維持。

　但最重要的是，奇美醫院到底能不能在他手裡成功？詹啟賢經過分析評估，認為自己應該可以做得到。如果失敗，最多是回到美國，從零開始。

　詹啟賢有破釜沈舟的勇氣，與他十六年前，一個人到美國接受外科訓練有關。

　中山醫學院畢業之後，詹啟賢到美國耶魯大學的附設醫院聖拉斐爾（St.Raphael Hospital）接受總醫師訓練。詹啟賢說：「外科訓練是金字塔形的訓練。」第一年的實習醫師有十二位，第二年淘汰六位，第三年只剩下三位。詹啟賢是那三位之一。

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　到美國洛杉磯的波莫那醫院擔任外科主治醫師的第一天，當他到醫院的自助餐廳，準備坐下來吃飯的時候，有白人醫師問他「你是誰？」因為在全是白人醫師的醫院裡，從來沒有看過黃皮膚的醫師。

　詹啟賢後來成為這家醫院的外科主任。詹啟賢回憶，那時候，沒有一個親戚在洛杉磯，也沒有老師提攜。這家醫院是屬於半開放的醫院，意思是指醫院不一定會付給醫師薪水，醫師的收入，取決於有多少病人願意信任他，爭取病人完全要靠自己。

　擔任外科主任的同時，詹啟賢也擔任當地醫療保險基金會的董事。四年的經驗，讓詹啟賢了解醫師對臨床要求和保險給付之間，落差在哪裡、問題癥結何在。

全民健保臨門一腳

　全民健保如果沒有詹啟賢，可能就無法如期實施。民國八十四年，全民健保實施前一晚，全國所有非公立醫院的院長，在新光醫院地下室集合。當時，有很多醫院已經打算不配合，甚至已經有人要進行表決，杯葛健保實施。

　當時詹啟賢是主席之一，他站起來說「先不要表決」。隨即，他把全民健保總經理葉金川請來，與院長們溝通、達成共識，最後大家鼓掌配合上路。

　全民健保實行之初，民怨四起。八十四年四月全國騷動，六位政務委員如郭婉容、孫震等下鄉視察，也不曉得如何處理。詹啟賢隨即寫份報告，讓當時的衛生署署長張博雅知道問題在哪裡。當時的行政院副院長徐立德，馬上裁示按照這份報告再做修改，才解決了問題。

　雖然沒有醫界所謂的輩分與足夠的聲望，來自基層醫療的詹啟賢，深知衛生政策要成功，一定要醫院願意配合。所以，他是第一位剛上任，就主動拜會民間醫療機構、學會的衛生署署長。

　詹啟賢的領導方式，根據衛生署一位處長指出，新任衛生署署長詹啟賢，只管大方向，例行事務交與各處處長全權負責。

失職處分自己

　上任不到三週，詹啟賢讓幕僚重新有勇於嘗試的著力點。在一次內部會議上，會計單位報告行政院規定，政策執行率在九個月之內如果低於六○％，要論處主管機關。

　詹啟賢問：「要論處誰？」會計部支支吾吾地說，行政院論處的是機關首長，但是衛生署內部可以再論處失職人員。詹啟賢聽了馬上說「那就處分我，不必處分內部做事的人。」

　一位資深處長說，詹啟賢與先前的衛生署長施純仁、已逝的許子秋一樣，願意提供環境讓部屬去嘗試。

　身為蕭萬長的行動內閣成員，上任第二天，詹啟賢就被要求在三個月之內，交出一張成績單。詹啟賢選擇民眾所急需，切身相關的急診與重症醫療為上任第一要務。

　然而，一連串重大的公共衛生問題也等待詹啟賢解決。台大公共衛生學院教授楊志良指出，防疫、食品衛生、藥品管理等問題，都需要衛生署長建立制度。

　戴起掛在胸前的眼鏡，打開紅色急件卷宗，詹啟賢眉頭略緊地批閱公文。第一位來自民間醫院的衛生署長，面對的是迫在眉睫的全民健保修法，詹啟賢說：「我不會被聲音大的帶著走，最重要的是要符合全國民眾的需要。」

　且看詹啟賢如何轉化「奇美經驗」，帶領台灣醫療走向二十一世紀。