將團隊做大、做強、做精是每位團隊長的願景與職責，如何以榮譽為核心經營團隊，並且與夥伴間建立邁向卓越的共識，是團隊長的所思所想，而有系統運作團隊的同時又能使夥伴間關係緊密有向心力，亦是團隊長的渴望。
《Advisers財務顧問》414期刊載7位國際龍獎IDA終身榮譽大使的精華分享，內容著重於自身的專業知識、銷售技巧以及市場經驗，並且各自凝聚於7分鐘的短講之中。
本期則是匯集另外7位IDA終身榮譽大使，以其團隊長的身分，從不同的角度切入，暢談其團隊經營及運作、夥伴引領與輔導、榮譽心態與追求等議題，同樣各自將其經驗與做法凝聚於7分鐘的短講之中。
引發業務夥伴「追求卓越動機」的思維與做法
思維上，國際龍獎IDA不應只被當作一個普通的國際榮譽獎項來看待，從團隊長的角度，是為了讓跟著我們一起努力的夥伴更好，同時也是讓夥伴能兌現愛與責任，更是為了讓夥伴能明白典範、完美、尊貴的重要。
所以在思維上，如果只把IDA當成一個證明自己或是具有紀念意義的獎項會很可惜，IDA從基礎到精進有銅龍、銀龍、金龍、白金獎，對團隊、對主管而言甚至可以追求雙銅龍到雙白金，乃至於IDA百人團隊，因此IDA事實上是一位保險業務員、一個保險業務團隊能夠邁向卓越的基因。
植基於對IDA的思維，我提出了4大具體做法，分別與榜樣、輔導、邀請、習慣有關。
在榜樣的部分自然是從主管做起，要以身作則達成IDA、以身作則申請IDA、以身作則超越IDA。
如果主管自己都沒有達成IDA，卻一味要求夥伴達到IDA，恐怕在執行上難以上行下效，且從夥伴心理層面來看更是難以服眾；另一方面，就算達到IDA標準，如果沒有申請，同樣也是枉然。沒有申請就不會留下具公信力的認證紀錄，無論對已經在帶領團隊的主管，或日後即將走向組織發展的夥伴而言，想要樹立榜樣卻沒有紀錄佐證，只會流於空口說白話之嫌。再者，從IDA年會中都會看到許多優秀的保險同業先進，不僅在個人成績上屢屢創造紀錄者多不勝數，創下公司紀錄甚至世界紀錄者也是大有人在，當主管能以身作則超越IDA，自然而然就會在團隊中建立起「達到IDA標準只是邁向績優的基礎」的文化及態度。
輔導的部分則是以建議代替批評、用鼓勵代替責備、己所不欲勿施於人。
每位團隊主管都一定會對屬員加以要求，要求紀律、要求進度、要求業績，不過要求之前必定要先建立共識，否則在彼此想法與態度不同調的狀況下，主管一味責罵也無法解決任何問題，有時反而會製造更多問題，所以主管一定要懂得將心比心，畢竟自己都不喜歡的事，怎麼能強迫他人去喜歡。因此，用建議的方式達成共識、善用鼓勵來引導夥伴發掘他喜歡的事、做他喜歡的事，這才是輔導的真意。
邀請則落實在邀請夥伴來到IDA年會、邀請夥伴一起學習，好還要更好、邀請夥伴共同推動IDA。
每年的IDA年會都聚集了來自世界各地的績優同業，這樣巨大的正向能量，不是一個體系、一個團隊、一間公司可以創造出來的，而要感染這樣的正向能量，耳聞遠不如親見，與其回去敘述得再生動，不如帶夥伴到年會現場親身感受，夥伴也會因此體會到世界的寬廣，進而突破自我設限的框架、提高自己的上限。當親眼見到人外有人，天外有天之後，回頭再看自己個人展業或是組織發展上遇到的困難，想必都能淡然處之，因為格局已經不同。
最後在習慣上，要習慣高績效、習慣持續突破、習慣建立新標竿。
大部分業務員並不會將高績效視為一種習慣，更不會將不斷突破視為一種習慣，而是直覺將其視為困難的事、視為一道障礙，然而態度決定高度，挑戰前如果先怯戰，獲勝的機會就會降到最低。反之，若是能將高績效視為日常生活的一部分，如同刷牙洗臉一般，先為自己樹立起一定會達成的決心，假以時日必然能將高績效融入日常，成為習慣。
解析卓越團隊榮譽追求的推動計畫
推動團隊去追求榮譽，有4個主要的重點，第1個就是推動團隊榮譽要有「捨我其誰」的態度，要把自己當成是團隊的明天，不應該歸為某些人的事，而是每一個人當責、當仁不讓的事，都應該要想著從自己開始，而要具備這樣的態度，又來自於對獎項的認可程度。我一直對同仁說：「我今天追求榮譽是因為我明天要發展組織。」追求榮譽從來都不是為了領獎當下的那份喜悅或興奮，而是為了引領團隊的發展，以身作則是最基礎的領導力展現。
接下來就要發揮擴散效應，一個人的影響力畢竟有限，況且隨著自己年資愈來愈深，往往做得好會被當作理所當然，影響力更會遞減，因此挖掘團隊內有潛質的夥伴，先「讓一小群人富起來」，既承襲了影響力，更能讓團隊夥伴知道，只要想做就一定會有收穫。
從一個人開始，到一小群人再到整個團隊，系統化就愈來愈重要，團隊的架構以及分工合作是運作的基礎，並且訂定完整的制度，讓後面加入的夥伴在不同的階段都能有明確的目標，從團隊的榮譽到公司的榮譽，再往上到行業的榮譽、國際的榮譽，搭配數據報告、進度追蹤使夥伴能夠按部就班、穩紮穩打地成長，並且善用表揚機制及隨處可見的視覺化展示，強化全體夥伴追求榮譽的意願，到最後建立起「我以團隊的榮譽為榮，團隊以我的榮譽為榮」，將榮譽的DNA融入團隊文化。
組織發展不斷壯大的系統建置架構
2006年時，我的團隊誕生了第一位總監，時至今日團隊裡已有32位總監。不過在早期我就發現到，有些總監會與他們的師父關係惡化這個現象。打個比方來說，就像是在一個家庭裡，父母總是會不斷要求自己的子女好還要更好，時間一久往往會造成子女不自覺地想遠離父母。回到團隊來看，這些總監既然升任到總監，代表已經具有獨當一面且相當優秀的能力，但他們的師父仍然給予相當多居高臨下的指示與干涉，當然很容易導致總監心生不滿，因此就讓我思考該如何解決這種問題。
父母想要子女回來吃飯，不能用硬性規定而要用吸引的方式，所以除了和顏悅色之外還要準備許多「好湯好菜」。而團隊內的好湯好菜有2個，第1個是「核心經理會」，是團隊裡面最高的核心中心，所有重大事項都會在這裡決定，且每週都會召開，所有總監都會參加，特色是輕鬆但不鬆散、緊湊但不緊張。核心經理會是用輪流主持的方式，且不分年資深淺，人人都可提出意見，同時人人都有可能被眾人否決，代表著核心經理會具備開放、民主的特色。此外核心經理會可自行決定是否參加，並非硬性規定，但全體總監都有很高的出席率，特別是年輕、新進的總監，因為對他們來說參加核心經理會有很高的學習價值。
第2個好湯好菜是「資訊共享」，現在資訊爆炸，各個總監都會從外面帶回許多重要的資訊，不過往往又多又雜不易吸收，我則會囑咐秘書加以統整，使之一目瞭然便於吸收，同時將這些統整過的資訊發給所有總監，且開放自由修改，可以各總監的風格與方式傳遞給各自的團隊，但我也要求各總監傳達修改過後的資訊的同時也傳一份給我，讓我可以即時瞭解各團隊在做些什麼。
