Introducci�n

Por muchos a�os, el liderazgo ha sido un fen�meno atractivo en la literatura de organizaciones. Aunque Robbins y Judge (2017) indican que el liderazgo es la influencia especial que una persona, “el l�der”, ejerce sobre sus “seguidores” para promover el alto desempe�o organizacional, investigadores como Schyns y Riggio (2016), por el contrario, postulan que el liderazgo es s�lo un fen�meno simb�lico de poca consecuencia. En este escrito las teor�as que concuerdan con la primera acepci�n se presentan como teor�as tradicionales de liderazgo. Las teor�as que consideran al liderazgo como un fen�meno subjetivo se categorizan como teor�as alternativas de liderazgo. Aunque esta taxonom�a es in�dita en la literatura, concuerda con la de Mabey (2013), al clasificar distintas teor�as de liderazgo en organizaciones de acuerdo con el discurso metate�rico dominante al que se apegan.

Dicho lo anterior, y en el contexto de las diferentes aproximaciones al tema, el prop�sito de este art�culo es examinar las suposiciones filos�fico-metodol�gicas de algunos de los principales acercamientos te�ricos al liderazgo y sugerir �reas para mayor trabajo interparadigm�tico. Para lograr el objetivo, se utiliza el esquema cl�sico de cuatro paradigmas de Burrell y Morgan (1979), pues provee de una gu�a para identificar tendencias y proponer nuevos desarrollos de investigaci�n.

En concordancia con Morgan (1980), se utiliza el t�rmino paradigma en sentido metate�rico para denotar una visi�n expl�cita de la realidad. Burrell y Morgan (1979) postulan que diferentes paradigmas coexisten sincr�nicamente y que tal pluralidad enriquece el conocimiento. Esto difiere del pensamiento de Khun (1962), para quien un paradigma es un tipo de consenso diacr�nico sobre las suposiciones y problemas en los que la “ciencia normal” se basa y enfoca. La contribuci�n de Burrell y Morgan (1979) se ha utilizado para analizar la gesti�n del conocimiento (Schultze y Stabell, 2004) y los negocios internacionales (Kuada, 2009). Ahora, en este documento, se aplica al liderazgo para exponer los alcances y limitaciones de varias de sus teor�as y sugerir �reas de futura investigaci�n interparadigm�tica. El conjunto de teor�as examinadas es el m�s utilizado en la ciencia organizacional (Robbins y Judge, 2017).

A continuaci�n, se describen de manera breve las aproximaciones te�ricas m�s relevantes al liderazgo como base de discusi�n de sus suposiciones fundamentales, lo cual da paso a la presentaci�n de los cuatro paradigmas de Burrell y Morgan (1979) y al an�lisis de la investigaci�n en el tema. Al final, se discuten asuntos intraparadigm�ticos contenciosos y se proponen ideas para estimular la investigaci�n intra e interparadigm�tica.

1. Teor�as tradicionales de liderazgo

Para comenzar esta secci�n, consid�rese la siguiente pregunta cl�sica: �Hay atributos identificables caracter�sticos de los individuos que se convierten en grandes dirigentes? Suponiendo la existencia a priori de un conjunto de caracter�sticas que identifican a los l�deres, una de las primeras respuestas de investigaci�n a este cuestionamiento provino de las teor�as de los rasgos. Al hacer �nfasis en caracter�sticas individuales estables, estas teor�as postulan que los l�deres “nacen” con una personalidad extrovertida (Kalish y Gil, 2021) y con capacidades como la inteligencia emocional (Dasborough et al., 2022) que los identifican como tales. Sin embargo, aunque la investigaci�n ha detectado caracter�sticas como la extroversi�n que predicen la emergencia de los l�deres, la evidencia ha sido menos concluyente con respecto a rasgos espec�ficos que predigan su efectividad (Robbins y Judge, 2017).

Como alternativa, la investigaci�n se volc� sobre las teor�as conductuales originadas en las universidades estatales de Ohio y Michigan (EE. UU.). Ecum�nicamente, se postul� que, en lugar de rasgos, ciertos comportamientos como la estructura inicial identificaban a los “buenos l�deres” y que, por lo tanto, el aprendizaje ser�a clave para “hacer” dirigentes efectivos (Li, 2018). No obstante, seg�n Robbins y Judge (2017), las teor�as conductuales omitieron que los “buenos” l�deres se pueden volver “malos” dependiendo de la situaci�n.

Superada dicha limitante, las teor�as situacionales de liderazgo emergieron para tomar en consideraci�n al entorno. El enfoque situacional m�s b�sico, la teor�a de las contingencias de liderazgo, postula que los l�deres no cambian su estilo y que, para tener �xito, deben estar en un contexto favorable (Ayman et al., 1995). Por otro lado, y relajando la suposici�n de imposibilidad de cambio conductual, un enfoque m�s completo es la teor�a del liderazgo trayectoria-meta: los l�deres efectivos adaptan su estilo (comportamiento) a las condiciones de los seguidores y a la situaci�n (Saleem et al., 2021). Como se implica, aunque ambas teor�as dan importancia al contexto, discrepan en la posibilidad de adaptaci�n del l�der. Tambi�n, desestimando dicha posibilidad, la teor�a situacional del intercambio l�der-miembro (o LMX) postula que los l�deres desarrollan diferentes relaciones con distintas personas y que, por ello, para tener �xito trabajan de manera eficaz con sus colaboradores cercanos, mientras reemplazan a los dem�s (Kairiuki, 2020).

De forma alternativa, y rest�ndole utilidad a rasgos b�sicos, comportamientos y situaciones, las teor�as transformacionales se propusieron como alternativa al estudio de la dirigencia. Para Bass y Avolio (1995) y Zhu et al. (2019) estas teor�as asumen que un liderazgo exitoso involucra influencias idealizadas, simbolismo, carisma, determinaci�n y confianza que el l�der despliega ante sus seguidores (disc�pulos en caso extremo); por consiguiente, los motiva a que perciban hero�smo, modifiquen sus valores y pongan su coraz�n (y su vida) en la causa. En suma, las teor�as tradicionales no s�lo hacen �nfasis en el l�der, sino que establecen estilos ideales para maximizar la influencia en diferentes circunstancias.

2. Teor�as alternativas de liderazgo

En esta secci�n cabe considerar una pregunta diferente: �Son los l�deres indispensables en las organizaciones? Esta pregunta es un cuestionamiento fundamental cuya respuesta es “no” para la teor�a de los sustitutos de liderazgo. Autores como Kroon et al. (2017) sugieren que algunas caracter�sticas del trabajo (p. ej. autonom�a) son motivantes per se haciendo, en consecuencia, innecesaria la actuaci�n de los l�deres. Investigaciones emp�ricas recientes como la de Peir� et al. (2020) atestiguan la relevancia de las caracter�sticas motivantes del trabajo como sustitutos del liderazgo. Previamente, sin embargo, y tambi�n poniendo en duda la verdadera importancia de los dirigentes, la concepci�n romantizada de liderazgo ya hab�a postulado que, en un “acto de fe”, la gente atribuye a los l�deres (que son s�lo s�mbolos) la causa del �xito (o el fracaso) de los esfuerzos organizacionales, aun cuando los resultados sean explicados por factores ambientales (Meindl et al., 1985).

Por otro lado, para S�nchez y Lehnert (2019), en las organizaciones abundan los estereotipos en cuanto a la representatividad y efectividad de las mujeres (y otras minor�as) como l�deres. Contribuyendo a entender este fen�meno, las teor�as impl�citas de liderazgo indican que las im�genes subjetivas de lo que es un l�der se activan cuando o�mos hablar de uno (Schyns y Riggio, 2016). Este enfoque hace eco de la observaci�n de Pfeffer (1977) en lo concerniente a que la selecci�n de candidatos a puestos directivos estar�a usualmente limitada a aquellos individuos que se ajustan a la imagen socialmente construida de un dirigente. Para comprender dicha imagen, la psicolog�a evolucionista postula que las creencias impl�citas de lo que es un l�der exitoso son un residuo de la evoluci�n humana. Autores como Re et al. (2013) argumentan que, en la prehistoria, ser hombre, mostrar confianza e incluso la estatura o la belleza, eran caracter�sticas conspicuas de los cazadores cabecilla. Los humanos, por lo tanto, heredar�amos la propensi�n a dirigir y ser dirigidos por arquetipos ancestrales (Kuwabara et al., 2016; Nicholson, 1997). En s�ntesis, las teor�as alternativas presentadas desestiman la superioridad del l�der y enfatizan la del entorno, el mundo subjetivo y los procesos sociales y naturales complejos.

3. La investigaci�n en liderazgo y el esquema de Burrell y Morgan

Burrell y Morgan (1979) postulan que la investigaci�n organizacional puede clasificarse de acuerdo con sus suposiciones subyacentes de la naturaleza de la ciencia social y de la sociedad.

3. 1. Suposiciones sobre la naturaleza de la ciencia social

Los autores indicados argumentan que la naturaleza de la realidad social determina el enfoque cient�fico y el tipo de conocimientos que se producen en un tema. As�, una aproximaci�n objetiva a la realidad social supone una ontolog�a realista, una epistemolog�a positivista, una naturaleza humana determinista y una metodolog�a nomot�tica. Una aproximaci�n subjetiva, por el contrario, supone una ontolog�a nominalista, una epistemolog�a no positivista, una naturaleza humana voluntariosa y una metodolog�a ideogr�fica. Imbricando las teor�as de liderazgo expuestas, a continuaci�n se abordan estas cuatro suposiciones.

Primero, las teor�as organizacionales presuponen una de dos ontolog�as: realista o nominalista (Burrell y Morgan, 1979). La ontolog�a realista presume que hay tal cosa como un mundo social “duro y objetivo” externo a la conciencia (Hammer, 1990). Por su parte, para la ontolog�a nominalista no existe dicho mundo ni hay tal realidad externa (Miller, 2020). Con esto en mente, todas las teor�as tradicionales de liderazgo supondr�an una ontolog�a realista, ya que, como que existen piedras o �rboles, los l�deres tienen ciertos rasgos, o despliegan ciertos comportamientos, e influyen a sus seguidores. En el conjunto de las teor�as alternativas, el enfoque de los sustitutos del liderazgo tambi�n comparte una ontolog�a realista debido a que enfatiza unas caracter�sticas objetivas del trabajo (p. ej. autonom�a) cuyo efecto se asume invariante entre personas. En contraste, la concepci�n romantizada de liderazgo, las teor�as impl�citas de liderazgo y la psicolog�a evolucionista consideran que no hay en realidad l�deres en el mundo, sino que ciertas personas fungen s�lo como s�mbolos que ayudan a hacer sentido de los eventos organizativos.

Segundo, las teor�as tambi�n toman una epistemolog�a positivista o una no positivista (Burrell y Morgan, 1979). Las teor�as positivistas suponen que el mundo social se puede estudiar igual que el natural y que el conocimiento es acumulativo, siempre y cuando se prueben hip�tesis y se refinen conocimientos o se hagan descubrimientos (C�spedes, 2021). Las teor�as no positivistas, en oposici�n, rechazan la posibilidad del conocimiento objetivo y toman a la teor�a s�lo como una interpretaci�n de est�mulos externos (Welch et al., 2013). En conjunto, las teor�as tradicionales de liderazgo y los substitutos de liderazgo corresponder�an a la epistemolog�a positivista, ya que establecen y miden variables objetivas que ponen a prueba en hip�tesis. Tales teor�as son fundamentalmente congruentes, puesto que abordan el liderazgo desde una ontolog�a realista y una epistemolog�a positivista. En cambio, la mayor�a de las teor�as alternativas son congruentes hasta cierto grado, ya que presuponen una ontolog�a nominalista, pero una epistemolog�a positivista. Es decir, aunque estas teor�as consideran al liderazgo como inseparable de la apreciaci�n humana (los l�deres s�lo son s�mbolos), abordan el liderazgo “desde afuera” con reglas positivistas.

Tercero, las teor�as organizacionales tambi�n consideran al ser humano como determinado por la situaci�n o ambiente, o como una criatura dotada de voluntad libre (Burrell y Morgan, 1979). En reflexi�n, las teor�as tradicionales, los substitutos de liderazgo y la psicolog�a evolucionista presumen un ser humano determinado por las circunstancias. Ya que dichas teor�as consideran a los l�deres, y a sus seguidores, como condicionados por rasgos, comportamientos, situaciones, caracter�sticas del trabajo o herencias naturales, para ellas no hay voluntad libre. Alternativamente, ya que las atribuciones que los seguidores hacen de las caracter�sticas y capacidades de los l�deres dan un sentido de control (Lee y Fiore, 2020), las teor�as impl�citas de liderazgo asumir�an una naturaleza humana voluntariosa. Pfeffer (1977) indica que, al menos de forma parcial, el estudio del liderazgo implica creer en la efectividad del dirigente porque es m�s controlable que otros factores externos a la organizaci�n. Partiendo de estos aspectos, tambi�n la concepci�n romantizada de liderazgo asumir�a una naturaleza humana voluntariosa.

Cuarto, las teor�as se analizan en funci�n de sus metodolog�as asociadas (Burrell y Morgan, 1979). De esta manera, mientras que las metodolog�as nomot�ticas, como las encuestas y los experimentos, recurren a constructos a priori y a t�cnicas de an�lisis num�ricas que producen resultados generalizables en apariencia, las metodolog�as ideogr�ficas no parten de constructos a priori, sino que ocupan t�cnicas como la etnograf�a o la hermen�utica que conllevan una inmersi�n en el contexto para comprender la realidad subjetiva (Turner, 2007). En consecuencia, tanto las teor�as tradicionales como las alternativas (a excepci�n quiz� de las teor�as impl�citas de liderazgo) en su mayor�a emplean una metodolog�a nomot�tica. Casi siempre, la investigaci�n en estas teor�as utiliza encuestas y experimentos para reportar significatividad estad�stica como evidencia de generalizaci�n. Para las teor�as impl�citas de liderazgo, Pfeffer (1977) sugiere una metodolog�a ideogr�fica, pues el an�lisis fenomenol�gico del liderazgo se enfoca en la distinci�n entre la causalidad como la percibe el individuo y como la aprecia un observador externo.

En resumen: mientras que las teor�as tradicionales de liderazgo presumen una naturaleza objetiva de la ciencia social (son realistas, positivistas, deterministas y nomot�ticas), las teor�as alternativas no son consistentes en asumir una naturaleza subjetiva de la ciencia social. Por un lado, la teor�a de los substitutos de liderazgo estar�a de acuerdo en su totalidad con la naturaleza objetiva de la ciencia en todas sus dimensiones; por otro, la concepci�n romantizada de liderazgo es b�sicamente subjetiva en ontolog�a y naturaleza humana, pero objetiva en epistemolog�a y metodolog�a. Por �ltimo, la psicolog�a evolucionista es subjetiva s�lo en ontolog�a, donde (al parecer) las teor�as impl�citas de liderazgo son el �nico esquema consistente con una naturaleza subjetiva de la ciencia social.

3. 2. Suposiciones sobre la naturaleza de la sociedad

En paralelo con lo anterior, para Burrell y Morgan (1979) las teor�as explican el orden social y el equilibro, o bien abordan el cambio, el conflicto y la coerci�n. La sociolog�a de la regulaci�n subraya la cohesi�n social tratando de explicar el statu quo; antag�nicamente, la sociolog�a del cambio radical aborda el conflicto y se aboca a lo que podr�a ser un cambio m�s que a lo que ocurre en el statu quo. A partir de estas premisas, Callaghan (2016) postula que las teor�as que describen relaciones y explican funciones est�n comprometidas con la sociolog�a de la regulaci�n y que aquellas que implican preocupaci�n por las potencialidades y alternativas concuerdan con la sociolog�a del cambio radical. Por implicaci�n, todas las teor�as de liderazgo mencionadas en este documento suponen la sociolog�a de la regulaci�n. Esto se debe a que tanto las teor�as tradicionales de liderazgo, como las alternativas, tratan de explicar lo que es el liderazgo m�s que sus implicaciones en la alienaci�n (subjetiva) de las personas de s� mismas y la dominaci�n (objetiva) de unas personas (l�deres) sobre otras (seguidores).

4. Los paradigmas de Burrell y Morgan y la investigaci�n en liderazgo

A partir de la yuxtaposici�n perpendicular de las suposiciones sobre la naturaleza de la ciencia social (objetiva y subjetiva) y la naturaleza de la sociedad (de la regulaci�n y del cambio radical), Burrell y Morgan (1979) obtienen una matriz de cuatro cuadrantes (paradigmas). Este esquema se describe a continuaci�n.

El paradigma funcionalista est� enraizado en la sociolog�a de la regulaci�n y aborda los problemas que le competen desde un punto de vista objetivo. Este paradigma es el dominante en la ciencia social y produce conocimientos que explican una realidad emp�rica concreta y que pueden ser puestos en pr�ctica para solucionar problemas (Gioia y Pitre, 1990). Por otro lado, el paradigma interpretativo emerge de la sociolog�a de la regulaci�n, pero, a diferencia del funcionalismo, aspira a entender el mundo desde el punto de vista del sujeto en acci�n. El paradigma humanista radical, en comparaci�n, es la ant�poda del funcionalista porque las suposiciones de las que parte problematizan el status quo y nulifican la realidad objetiva. Este paradigma no se interesa en explicar la realidad como es, sino en derrocar las mentalidades que “fuerzan a ser lo que no se es”. Alternativamente, el paradigma estructuralista radical tambi�n emerge de la sociolog�a del cambio radical, pero, al contrario del humanismo, aborda los problemas sociales con objetividad. El estructuralismo radical se interesa en las posibilidades de cambio estructural para que las personas lleguen a ser lo que podr�an y deber�an ser.

4. 1. Ubicaci�n paradigm�tica

Partiendo del �ltimo p�rrafo, se puede decir que todas las teor�as tradicionales son funcionalistas y altamente pragm�ticas porque explican el liderazgo en un modo que genere conocimiento �til para los administradores en la gesti�n de organizaciones. Por ejemplo, las teor�as de los rasgos, las conductuales, las situacionales y las transformacionales est�n empecinadas en encontrar regularidades que auxilien a los administradores en la pr�ctica. A su vez, los consultores corporativos traducen esos conocimientos en prescripciones del tipo “haga esto” o “comp�rtese as�” para elevar el desempe�o del administrador (Tooze, 2015).

Por otro lado, la psicolog�a evolucionista y la concepci�n romantizada de liderazgo son casos especiales de funcionalismo. La primera considera al liderazgo como un asunto subjetivo, pero lo aborda con una epistemolog�a positivista, m�todos nomot�ticos y concibe al ser humano como determinado por su herencia natural; por ello, se sit�a cerca de la frontera entre los paradigmas funcionalista e interpretativo. La concepci�n romantizada de liderazgo se ubicar�a en un punto intermedio entre funcionalismo e interpretativismo, pues presupone el nominalismo y la voluntad libre, pero tambi�n el positivismo y los m�todos nomot�ticos. Con respecto a las teor�as impl�citas de liderazgo, su investigaci�n se localizar�a en el interpretativismo, pero tambi�n cruza al funcionalismo ya que la investigaci�n en tales teor�as utiliza, a veces, m�todos nomot�ticos (Schyns et al., 2020; Kalish y Gil, 2021). La figura 1 ilustra estas ideas.

Figura 1
Ubicaci�n paradigm�tica de las teor�as de liderazgo en organizaciones
Fuente: elaboraci�n propia.

An�lisis prospectivo: investigaci�n intra e interparadigm�tica

Aunque la investigaci�n en liderazgo en organizaciones sea fundamentalmente funcionalista, no implica que no sea progresiva (en un sentido lakatosiano), pues cada nueva teor�a expande el conocimiento al proveer m�s contenido emp�rico que sus predecesoras. Por ejemplo, se ha encontrado que el liderazgo transformacional explica varianza en los resultados organizacionales m�s all� de la explicada por modelos como el trayectoria-meta (Waldman et al., 2000). Sin embargo, la investigaci�n funcionalista permanece estacionaria en las mismas preguntas cl�sicas: �Cu�les son los rasgos y comportamientos (del l�der) y/o las situaciones y caracter�sticas (del trabajo) que se asocian a una dirigencia efectiva? �Qu� variables (p. ej. rasgos o comportamientos) explican m�s varianza en el liderazgo efectivo? Ha sido tanta la redundancia en la investigaci�n funcionalista que Alvesson y Einola (2019) cuestionan si los “nuevos” enfoques como el liderazgo aut�ntico, el de servicio y/o el �tico son en realidad diferentes del transformacional. En esencia, la investigaci�n funcionalista necesita nuevos rumbos.

Por otro lado, la investigaci�n interpretativa en liderazgo es escasa; una raz�n ser�a el aparentemente pobre valor pr�ctico del trabajo interpretativo en el tema. Por ejemplo, con respecto a las teor�as impl�citas de liderazgo, la comprensi�n de las heur�sticas personales es un conocimiento limitadamente generalizable y dif�cil de traducir en prescripciones para mejorar la pr�ctica administrativa. No hay que olvidar que, debido a su naturaleza subjetiva, los estudios interpretativos son poco generalizables (Agarwal y Sandiford, 2021).

Dicho lo anterior, la comunicaci�n interparadigm�tica entre el funcionalismo y el interpretativismo podr�a vigorizar a la investigaci�n intraparadigm�tica futura en el tema; por ejemplo, para el interpretativismo el liderazgo es s�lo una idea subjetiva. Por ello, la investigaci�n funcionalista relajar�a sus suposiciones de objetividad y ceder�a al an�lisis de los procesos, circunstancias y variables que hacen que las personas (seguidores) consideren como una realidad objetiva la existencia de l�deres y aun su propio papel como seguidores. En forma similar, la investigaci�n interpretativa tomar�a la idea funcionalista de que, en cierta forma, el proceso de creaci�n de significado empieza cuando las personas dan por hecho (asumen objetivamente) que en el mundo hay dirigentes y dirigidos. A partir de esto, se podr�an estudiar ideogr�ficamente las interacciones y las circunstancias por las que la idea de liderazgo emerge y se desarrolla en los seguidores y c�mo, con el tiempo, esas interacciones y circunstancias vienen a tomar un car�cter de realidad objetiva.

En espec�fico, teor�as como la concepci�n romantizada de liderazgo (que cruzan la frontera entre los paradigmas funcionalista e interpretativo) expandir�an su horizonte por medio de la adopci�n de las suposiciones del paradigma fronterizo. Por ejemplo, si la concepci�n romantizada indica que el liderazgo es s�lo una heur�stica mental (concepto objetivo) para hacer sentido en un mundo subjetivo, �por qu� no m�s investigadores hacen inmersiones profundas en organizaciones para experimentar de primera mano c�mo funciona el proceso subjetivo de atribuciones de liderazgo? Tales inmersiones (ideogr�ficas) sacar�an a la luz procesos matizados y complejos que servir�an de base para trabajos futuros que, con m�todos nomot�ticos, probar�an hip�tesis en muestras de organizaciones. El resultado de la prueba de hip�tesis producir� m�s conocimiento generalizable y pr�ctico. Proyectos de este tipo ser�an un caso de colaboraci�n interparadigm�tica hacia un progreso intraparadigm�tico.

Al margen de lo anterior, menci�n especial merece el hecho de que no se identifiquen teor�as de liderazgo radical humanista y radical estructuralista. Vieja es la cr�tica de que la investigaci�n funcionalista fomenta la alienaci�n del empleado y su subyugaci�n por parte de las �lites^[1] (Frost, 1980). No obstante, esto no es inesperado si se considera que la mayor�a de las teor�as de liderazgo tienen una clara tendencia a generar conocimientos “�tiles”, pues parte de la reafirmaci�n de la din�mica objetiva entre l�deres y seguidores. Pero, si para el humanismo radical el liderazgo como hecho objetivo no existe, �c�mo podr�a haber una teor�a enraizada en ese paradigma que abordara el tema? En ese paradigma se encuadra el trabajo de Western (2008), quien analiz� los discursos de liderazgo en administraci�n para generar una agenda de cambio y derrocar ideolog�as opresivas.

Obviamente, trabajos como el de Western (2008) son la ant�poda del status quo que estudian y promueven la gran mayor�a de las teor�as organizacionales de liderazgo. Algo similar sucede con la posible investigaci�n estructuralista radical en el tema, donde se presumir�a una estructura social objetiva (p. ej. �lite empresarial) que promover�a la existencia de l�deres y seguidores para beneficio, en particular, de los primeros. Aunque es dif�cil pensar que alguna teor�a administrativa abordar� semejante asunto, en el futuro ser�a deseable que as� fuera para inyectar vigor, pero, sobre todo, mayor pluralismo y conciencia social al estudio de la dirigencia organizacional.

Con todo, cabe considerar que el esquema de Burrell y Morgan (1979) ha sido objeto de detracciones y desaf�os. Deetz (1996), por ejemplo, ha sido uno de sus cr�ticos m�s ac�rrimos al postular que la dimensi�n objetiva-subjetiva de la ciencia social es simplista y enga�osa. Por ende, en el futuro deber�an usarse otros esquemas (p. ej. Mabey, 2013) para mejorar la comprensi�n del fen�meno en cuesti�n. Incluso, an�lisis posteriores deber�n abordar a detalle las objeciones que las corrientes posmodernistas de la ciencia organizacional han planteado al funcionalismo dominante (Parker, 1992). El posmodernismo postula un mundo construido continuamente mediante discursos negociados en el proceso de entendimiento (sensemaking). En consecuencia, y a partir de la �ptica posmodernista, la discusi�n de los fundamentos del liderazgo (p. ej. �Se entiende mejor desde la raz�n o desde el an�lisis de la construcci�n social?) promete ser substancial.

Conclusiones y reflexiones finales

Tan relevante como es el liderazgo para las organizaciones, en la literatura existe una variedad de teor�as que difieren no s�lo en sus implicaciones directas para administradores y empleados, sino en sus suposiciones fundamentales en cuanto a aspectos centrales de ontolog�a, epistemolog�a, metodolog�a, naturaleza humana y de la sociedad. Desde las teor�as de los rasgos (que por lo general asumen que los l�deres nacen) a la psicolog�a evolucionista (que concibe al liderazgo como un residuo de la evoluci�n), el conjunto de teor�as de liderazgo en organizaciones puede clasificarse como tradicionales y alternativas y, a partir del esquema de Burrell y Morgan (1979), examinarse sus alcances y limitaciones paradigm�ticos con miras a generar m�s conocimiento plural en el �rea.

Un resultado evidente del an�lisis realizado es que la gran mayor�a de la investigaci�n en liderazgo es funcionalista, lo cual si bien ha sido de gran ayuda para las organizaciones, estar�a estancado en asuntos cl�sicos sin haber llegado a colaboraciones interparadigm�ticas. En aras de comprender mejor el liderazgo, en el futuro ser� necesario considerar la investigaci�n radical humanista y estructuralista para promover organizaciones m�s efectivas y transcender a un mundo m�s igualitario donde los empleados (seguidores), y tambi�n los l�deres, se emancipen de ideolog�as y estructuras sociales que limitan su superaci�n.

Agradecimientos

Expresamos nuestra m�s sincera gratitud a los �rbitros que, amable y profesionalmente, revisaron este art�culo y contribuyeron a mejorarlo con sus valiosos comentarios y aportaciones. Gracias tambi�n a la instructora y a los participantes del curso Foundations of Scientific Inquiry del Doctorado en Gesti�n, en la Universidad del Norte de Texas, por sus comentarios y reflexiones sobre las ideas plasmadas.

Referencias

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Notas

Notas de autor

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