Proceso de Selección

PASO 1: Recepción Preliminar de Solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

Es frecuente que se presenten solicitantes “ espontáneos “que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo .

Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud , así como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: Pruebas De Idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante

El enfoque de demostración practica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba . por lo general el enfoque de demostración practica se prefiere siempre que puede aplicarse, por que elimina muchos elementos subjetivos.

entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán resultados similares.

El propósito exacto de una prueba, su diseño , las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba , que debe consultarse antes de emplearla. Ahí mismo se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes

El propósito especifico de cada examen , su diseño, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele acompañar a todo paquete de exámenes. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.

Diversos tipos de pruebas Psicológicas

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, por que la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

De conocimiento

Las pruebas de conocimiento son mas confiables, porque determina información o conocimientos que posee el examinado.

De desempeño

La pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo , un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un pastel.

De respuesta gráfica

Las pruebas de respuesta gráfica, miden las respuestas a determinados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la mas común.

Flexibilidad

Incluso cuando se dispone de una batería de pruebas y resultados evidentemente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener una actitud flexible.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El

candidato desempeñar el puesto?¿Como se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, también muestran aspectos negativos , especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador aunque es común que diferentes entrevistadores expresen diferentes opiniones. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista.

Las entrevistas comúnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Sin embargo, también se pueden realizar en grupo, ya sea reuniendo al solicitante con dos o más entrevistadores, o bien, a dos o más solicitantes con un solo entrevistador.

No estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversión. El entrevistador inquiere sobre diferentes tema a medida que se presentan, en forma de una plática común.

Estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.

Mixtas. En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

De solución de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante.

De provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hecha en rápida sucesión y de manera poco amistosa.

El proceso de la entrevista

Preparación del entrevistador. Requiere que se desarrollen preguntas específicas. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. El entrevistador, además, debe lograr convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, así como explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

Existe una serie de temas perfectamente ajenos a la situación profesional y que deben ser conscientemente evitadas (religión, política, etc.).

Creación de un ambiente de confianza. Esta labor corresponde al entrevistador, ya que tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitante (incluso en los que no sean contratados) una imagen agradable, humana, amistosa.

Intercambio de información. Se basa en una conversación a través de la cual se adquiere información sobre el solicitante.

Terminación. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. A continuación el entrevistador puede resumir al candidato, los siguientes pasos del proceso.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador

Ø Efectos subjetivos Ø Preguntas intencionadas Ø Prejuicios personales Ø Dominio de la entrevista

Errores del entrevistado

Ø Intentar técnicas distractoras Ø Hablar en exceso

Ø Jactarse de los logros del pasado Ø No escuchar

Ø No estar debidamente preparado para la entrevista PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Para saber qué tipo de persona es el solicitante, si es confiable la información que proporciona, cómo se ha desenvuelto en trabajos anteriores y otras cuestiones similares, se recurre a la verificación de datos y a las referencias.

Las referencias personales son generalmente suministradas por los amigos y familiares del candidato. Las referencia laborales describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones par llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a

PASO 6: ENTREVISTA CON EL Inmediato Superior.

Con frecuencia, el supervisor inmediato o el gerente del departame nto interesado son las personas más idóneas para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia pueden responder con mayor precisión a ciertas preguntas. Además, cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado, y aceptará su parte de responsabilidad si el candidato no es satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Si el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado puede ser negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De el grupo de las personas rechazadas puede surgir un candidato idóneo para otro puesto, y sus expedientes constituyen un valioso banco de recursos humanos potenciales. Todos los documentos del candidato aceptado deben conservarse para iniciar su expediente personal. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN.

El resultado final de la selección se traduce en el nuevo personal contratado. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de evaluación, etc.