陳則志表示，獲獎1次是運氣、得獎2次靠努力，若是連續3次就是憑實力。獲得CIA500對團隊來說最大的助益就是讓夥伴建立信心，更有動力的去充實自身的保險專業、積累服務價值，同時證明順豐通訊處是個不斷鞭策自我，維持高水準的優質團隊。
CIA500的3項指標分別為組織人力、績優人力占比、13個月保單件數繼續率。南山人壽順豐通訊處處經理陳則志表示，獎項中的3項標準都與業務人員的績效環環相扣，其中組織人力與團隊業績的關聯性最直接。
廣納人才擴張組織，量中取質，穩健發展
談及如何拓展組織人力，陳則志的做法是先取「量」，網羅有意願加入壽險事業的人才，如此才能量中取「質」，並透過教育訓練提升定著率。
「想讓新人在行業定著，就要給予其正確的壽險事業觀念」，陳則志時常鼓勵新進夥伴，到創業說明會汲取新知，鼓勵新人將壽險事業當作自己的事業來經營發展，成為創業家，因為想法的轉變將驅動人的態度與行動。
團隊氛圍也是人才培育的重要元素之一，對順豐通訊處而言，維持團隊的正向積極相當重要，在有足夠向心力的前提下，衝刺事業，讓夥伴彼此鼓勵前進，加速讓有著相同目標與理念的夥伴持續朝理想前進。
新血的加入，就如同為團隊注入一股活水，可在團隊內產生化學反應，甚至能帶動資深夥伴，營造出積極正面的環境。不過，增員的過程仍然會有阻礙與挑戰，尤其當新進夥伴來來去去，人員的流動，難免會讓主管產生自我懷疑或失去信心。
但陳則志認為，新進夥伴是否會留下，80％的原因與其自身的想法有關，剩下的20％則是主管或者環境因素。主管所能做的，就是以身作則，例如：積極拜訪客戶、傳遞正向的工作態度，確保團隊的品質，至於其他面向，無需過度將責任往身上攬，降低不必要的得失心，以增強發展組織的信心與穩定度。
獎項推動獎項，榮譽帶動榮譽
順豐團隊的績優人力占比為30％以上，這與團隊本身極高的自我要求習習相關。順豐團隊每年都會以爭取公司的團隊獎項榮譽為目標，自然而然在團隊形塑成一股為己、為團隊獲得榮耀的慣例，更是推動大家一起進步成長的助力。
而南山人壽近年也大力推動美國百萬圓桌MDRT獎項，如舉辦MDRT DAY以及訂做有MDRT標誌的外套等，讓公司上下都有爭取榮譽的動機，在這樣的環境下，每一個業務人員逐漸成為國際級個人獎項的得主，便不再是難事。
從公司內部的獎項出發，並以榮譽感為經營團隊的核心精神，陳則志表示在面對如CIA500等國際獎項時，無須為了得獎而去過度追求，因為當團隊內績優的要素都到位時，便水到渠成；而當夥伴們爭取榮譽的習慣養成，團隊在制定計畫時也會變得相對長遠。但更為重要的是，爭取獎項是創造榮譽感與成就感的方法與過程，最終將成為推動團隊持續發展的動力來源。
服務到位是保單件數繼續率維持關鍵
總結一般業務人員保單件數繼續率不高的原因，陳則志認為有以下2點：業務人員需求行銷不正確，以及服務不到位
倘若客戶不清楚自己購買的商品，或是商品實際上並沒有補足自身的風險破口，自然沒有再購的理由，但這樣的情況，隨著法規日趨嚴格以及保險業務人員專業素質提升，已鮮少出現；保險是無形的商品，客戶購買的便是業務人員的售後服務，倘若業務員售出一張保單後，成交就對客戶愛理不理，自然也不可能會有第2張的機會。
反之，若是工作習慣良好、常出現在客戶身邊，在客戶出事或是需要詢問的時候都能立即出現，業務人員的用心其實都會被看見，客戶大多都相當願意續約的，因此，業務人員的從業態度還是要回歸教育訓練，從根本做起。
成立競賽特攻隊，良性競爭促進高效分工
陳則志會定期在團隊內成立「特攻隊」，通常有9成以上的夥伴會參加，參與者會被隨機拆分成為數個小隊，不與直屬主管同隊。每個月特攻隊間都會舉辦PK賽，以業績特攻隊為例，業績、出席率、活動率等都會成為評比的項目，最後一名的隊伍會有「趣味懲罰」。
而第一名的隊伍則可以獲得獎勵，除了可以得到來自報名費的獎金外，還有懲罰最後一名隊伍的權力，而且所謂懲罰其實是以輕鬆的方式進行，反讓夥伴有機會發揮創意，例如：用愛的小手打腳底板等，不至讓成績落後的人自尊心受損。
增員特攻隊也是相同運作方式，只是評比項目改為增員數或面談數等。特攻隊成員正如其名，朝向目標義無反顧地衝刺，多隊伍競爭也能促進夥伴的競爭意識，進而順利達成團隊目標，形成高效的分工模式。
