任正非的管理是华为成功的原因么？

“李先生，您好！我是华为的小任，我们公司想开发香港业务，借此走向国际市场”这是任正非在1996年第一次见李嘉诚说的第一句话。

李嘉诚爽快地答应说：“没问题，我们正好要布局商业网络，就怕你们内陆企业来了会水土不服，你最好把得力干将派过来”

为此任正非派出了当时华为的“太子”李一男，让其带领华为工程师前往香港

每人买一个睡袋，吃喝拉撒睡全在机房，最终成功拿下了香港电信设备的经营权

李嘉诚被华为员工的敬业精神深深感动与折服的说：华为这种【指哪打哪的奋斗者文化】值得每位企业家、员工学习。

任正非：华为之所以能取得今天的成就，也源于华为的指哪打哪的奋斗者文化，但要想有这样的精神，最基本的条件就是给员工想要的，无非就是钱和发展。只要钱给到位了，不是人才也变成了人才，所以华为赚再多的钱，都会分给优秀的员工。所以华为86%的员工持有99%的分红权，而我的占股只有0.86%，分红也只有0.86%

有多少老板能领悟到这句话：把钱分好了，管理的半问题就解决了！

下面为你分享：多套适用于各行各业各岗位的激励薪酬，认真看完，对你的企业帮助非常大

一、【各岗位七级薪酬】

一级薪酬：固定工资，适合安保

二级薪酬：固定工资+绩效，适合行政类岗位

三级薪酬：固定工资+绩效+个人提成，适合营销岗位

四级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成，适合主管级别

五级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红，适合总监级别

六级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红，适合副总

七级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红+股东分红，适合总经理

这里面固定的只有基本公司，绩效、个人提成、团队提成、分红是动态的，根据完成的目标、创造的贡献值来设计

二、【营销团队三级九岗薪酬法】

三级分为：业务员、经理、总监

九岗分为：实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监，总监、高级总监

薪酬组成部分：基本工资+绩效工资+个人提成+团队提成

实习业务员：底薪2000，绩效0，个人提成10%

业务员：底薪1000，绩效2000，个人提成12%

高级业务：底薪1000，绩效2000，个人提成14%

代经理：底薪1300，绩效2200，个人提成14%

经理：底薪1300，绩效2200，个人提成18%

高级经理：底薪1500，绩效2500，个人提成18%

代总监：底薪2000，绩效3000，个人提成18%

总监：底薪2500，绩效3500，个人提成18%

高级总监：底薪3000，绩效4000，个人提成18%

该方案设计的重点：

1、经理的团队提成：拿实习业务8%，拿业务员6%，拿高级业务员4%提成

2、总监的团队提成：拿总业绩2%提成

这样总监激发并监督经理，经理激发并监督员工，形成闭环激励，因为行业不同，城市工资水平不同，所以不看具体数字，看设计思路

三、【高管效益薪酬】

例如高管年薪75万，千万不要直接除以12个月，每月6.25万的直接发放。万一是个水货，75万直接打水漂。那怎么设计？

设计方法：年薪分为固定工资40%和效益工资60%，即固定工资30万，效益工资45万

再把固定工资30万分成40%的基本工资12万，60%的考核工资18万

基本工资12万一年，每月1万，完成每月考勤就能获得

考核工资18万一年，每月1.5万，完成每月考核就能获得

效益工资45万按按业绩发放，假设他（团队）的业绩目标是1000万。即45/1000万=4.5%，则分别按月度1.5%，季度1.5%，年度1.5%考核发放

记住：只有完成对应考核才能获得相应效益工资。但是，如果月度或季度没完成，也没关系，完成整年的目标，则补发之前为未完成的月度季度效益工资。这样做即保障了公司的收入，也保障的员工的收入，而不是让员工认为公司在变相的扣他们工资

任姥爷：薪酬发的不妥，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是贪婪，薪酬设计好，只能解决管理上一半的问题，要让像我管理华为20万名员工，除了薪酬设计，你还需要这6大系统：

1、解决企业选拔人才的招聘系统

2、解决人才快速成长的培训系统

3、解决划分员工责权利的工作分析

4、解决员工工作效率的考核系统

5、解决员工职业生涯的晋升系统

6、解决企业未来发现的组织架构

以上全套薪酬设计方案及系统资料都放在下方的企业管理工具包里，你拿过去稍作修改就可以用

【任正非谈股权】

Tom Mackenzie：华为是从落后于爱立信、诺基亚这些公司，慢慢发展成为 5G 的领导者，你们是如何做到的？采用了什么样的步骤？是如何实现这样跨越式发展的？

任正非：首先，我们把别人喝咖啡的时间都用了在工作上了。总的来说，我们付出的努力比别人多。第二，我们个人都没什么钱，公司赚的钱都分给了大家，可以吸引很多优秀的科学家、优秀的人才加盟到队伍来。……中国有句话“财散人聚”，把财散去以后，全世界科学家都愿意跟我们合作，走到我们这个队列，我们怎么会走不快呢？美国的钱被华尔街拿走了很多，科学家拿得很少，可能科学家就跑到我们这儿来了。

【来源】任正非彭博电视采访

2019年5月24日

【任正非谈股权】

我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工……。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

【来源】任正非《一江春水向东流》2001年

华为在30年间实现了从1G时代的缺席者、2G时代的跟随者、3G时代的竞争者、4G时代的发展者到5G时代的领导者的转变。华为创造如此奇迹，引发了无数人的遐想和探索，究竟创造华为奇迹的根源是什么？

记者也是代表民众向任正非提问了这一问题，究竟华为成功的秘诀是什么？任正非的回答指出华为成功是因为华为人的拼命，把别人喝咖啡的时间都拿来工作了。而让华为人拼命的则是财散人聚的利益共享机制。

一、华为的成功源于华为人长期艰苦奋斗

创造华为奇迹的正是任正非率领之下的二十万员工的长期艰苦奋斗！奇迹的背后，是一代代匠心逐梦、薪火相传的年轻人，怀着改变世界的渴望，纵然千磨万击不改其志，不断探索、创造，厚积薄发，将梦想一点点变为现实。无论是遥远的蛮荒之地西伯利亚，遍布险阻的非洲乞力马扎罗山，还是八千米之颠的喜马拉雅山珠峰，零下四十度的极寒南极北极，穷苦肆虐的非洲大地，抑或在巴黎、伦敦和悉尼等顶级商业中心，都遍布着华为人的足迹。

2006年华为党委写下一篇文章《天道酬勤》，回顾了华为人艰苦创业历程。

创业初期，我们的研发部从五、六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承六十年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。
……
中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……
十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。

可见，正是华为人长期艰苦奋斗创造了华为奇迹，然而支撑华为人长期艰苦奋斗努力实现梦想的机制又是什么？

二、华为人长期奋斗的动力源泉

任正非认为，吸引科学家加入华为、驱动华为人长期奋斗的是财散人聚的员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。

很多人说，华为员工之所以努力奋斗，是因为任正非分钱分得好，华为的股权激励也是一个重要的分钱机制，持股员工通过股票分红获得不少收益。

我们认为，这种观点固然不错，但股权激励绝不仅仅是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，是不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。如果仅仅是分钱机制，钱分少了怎么办？没钱分了怎么办？孟子云：“因利而聚、利尽则散”。

股权激励是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制。华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且也让员工实现了企业的梦想、个人的梦想；任正非在权力分配上也做了共享的安排，做了集体领导机制与授权机制；员工投入大量的资金，也就形成了共担责任的结果。正因为共担责任，大家才会在危机关头出来挽救公司，共渡难关，而不是出现树倒猢狲散的情形。

以普遍持股制度为核心的“以奋斗者为本”的机制才是华为成功的基因。正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。华为成功的根本之道在于华为的员工持股制度。(重复425)当任正非战略失误的时候，有人愿意纠正，有人愿意力挽狂澜，根本原因在于他们都是股东。当华为的管理混乱之时，华为还能野蛮生长，而没有分裂，还是因为他们都是华为的股东。华为人之所以不断奋斗，根本原因在于，他们是为自己而奋斗。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心在于“以奋斗者为本”，而“奋斗者为本”的核心则在于员工持股制度。

任正非所说的“这种无意中插的花”便是指创建公司时建立的员工持股制度。创业初期设计的员工持股制度，经过三十年运行，如今持股员工人数超过12万，持股比例为99.24%，任正非仅有0.76%的股权！作为一家民营企业的创始人和实际控制人，任正非持有的股权比例竟然不到1%，而且近几年还在不断稀释，这是世界企业发展史上属于绝无仅有的个例。正是任正非的分享成就了华为的大事业！

华为的高管也认为员工持股制度是华为成功的核心要素。华为轮值董事长徐直军回答加拿大媒体提问时说：

“我们构建的是一个员工持股和利益分享制度。9万多员工拥有这家公司，没有任何非员工的股份。最大的股东是创始人，他个人股份大概占1.14%。通过员工持股制度，员工的利益和企业的利益紧密结合在一起。这种股权机制是支撑我们公司从过去三十年走到今天最核心的因素。在我的职业生涯中，碰到了上千上万的人问我这个问题，‘为什么华为会成功？’我告之他们，华为成功最核心的基础是员工持股和利益分享机制。”

孟晚舟在答记者问时也提到了员工持股制度是华为成功的原因。她说：

我个人认为华为的员工持股是激励方式。华为1987年创办时只有2万元，一无所有，如果没有员工持股机制，华为是发展不到今天的。只有把员工利益与公司长远利益绑定在一起，华为才走到今天。华为就是一个合伙制的公司，只不过“伙”多了点，它解决了公司发展中“力出一孔”（聚焦、合力）、“利出一孔”的问题。^[1]

不仅任正非、徐直军和孟晚舟认为员工持股制度是华为成功的根本原因，在华为顾问田涛教授对华为100多位高管的访谈中，多数人也都认为“人人做老板，共同打天下”的普遍持股制度才是华为的“核聚变效应”^[2]。华为员工持股制度最大的特点就是持股人数众多——超过12万人。正是“工者有其股”的员工持股制度，促使员工集体奋斗，“28年朝着一个‘城墙口’冲锋”，最终“成就华为的大事业”！

参考

1. ^丘慧慧.华为CFO孟晚舟浅笑解密家族和华为真相[EB/OL].(2013-01-22)[2021-07-26]. http://www.mnw.cn/news/digi/278628.html?ivk_sa=1024320u
2. ^ 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为 故事、哲学与华为的兴衰逻辑 珍藏版[M].北京：中信出版社，2016：89.