- 中文名
- 薪酬结构
- 外文名
- The salary structure
pay structure
- 拼 音
- xīn chóu jíe gòu
薪酬结构策略,即薪酬应当由哪些部分构成,各占多大比例;薪酬分多少层级,层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的,重点激励高层人员;层级差距较小的,薪酬较为平均。
薪酬结构确定应注重两点,一是其制定过程要科学、合理,二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种,一种是趋于平等的薪酬结构,一种是趋于等级化的薪酬结构。
薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现于三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中,能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
外部薪资比较的公平在其它组织从事相同工作所得到的薪资和组织的差别中。内部薪资比较的公平在相同的组织中,从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。
一个完整的薪酬结构模型如图2.从图中我们可以看出,一个完整的薪酬结构包括这样几项内容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中值以及最低值)。三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
准备:
前提
薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同,薪酬结构需要随之变化。
1, 管理序列:
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵,因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念;
2, 职能序列:
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员,但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责,而是其辅助、支持的职责;
3, 技术序列:
4, 销售序列:
5, 操作序列:
指在公司内部从事生产作业或销售的职位,一般工作场所比较固定。
1,固定工资
(b) 月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线
(c) 月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级,一般而言,职级较低的员工固定工资的比例较高
2,绩效工资
(b) 月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩,因此属于浮动的不确定的收入,由于管理需要综合考虑多方面的成本,如果浮动比重过大,一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率,此外主观上抵制考核,从而增加考核的难度,起不到考核的改善绩效的终极目的
(c) 月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级,一般而言,职级较低的员工绩效工资的比例较低
3,延迟工资
(a) 年工资延迟支付的设立目的:
4,企业业绩
(a) 企业业绩分享的设立目的:
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时,可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时,可以通过该科目来实现
(b) 企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制,但总体上金额和权重不宜过大
应有以丰补欠的预留机制,因此金额不宜过大
收入具有刚性,必须考虑企业的可持续发展,因此金额不宜过大
企业业绩分享属于锦上添花,因此比重不宜过大
5,工龄工资
(b) 工龄工资的上限:一般上限设定在10年,因为
人员价值有折旧,培训只能迟缓价值的衰减的程度,因此需要鼓励员工适当流动
企业需要听取来自不同的声音,需要不断冲击旧思维旧习惯
6,补贴补助
7,销售奖金
销售奖金的确定方式:
8,计件工资
在这里,以采用计点法进行职位评价为例来说明薪酬结构的建立过程。虽然薪酬结构本身就是在薪酬的外部竞争性和内部一致性之间进行平衡的一种结果,但是,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性 和外部竞争性的考虑也会有不同的侧重。一般情况是, 职位等级越高,对外部竞争性的强调可能会越多,这种情况可以用图3来表示。
步骤一:通观被评价职位的点数状况,根据评价点数职位进行排序
步骤二:按照职位点数对职位进行初步分组
步骤三:根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
Yintl在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较:
薪酬结构: 以所完成的工作和市场为基础
价值的量化:报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制: 赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升:晋升
员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬
优点:清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
薪酬结构:以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象:技能板块
价值的量化:技能水平
转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价
薪酬提升:技能的获得
管理者的关注重点:有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
员工的关注点:寻求技能的提高
程序:技能分析、技能认证
优点:持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
薪酬结构:以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象:能力
价值的量化:能力水平
转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价
薪酬提升:能力开发
员工的关注点:寻求能力的提高
程序:能力分析、能力认证
优点:持续学习、灵活性、水平流动
缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生,并为他们提供大量的专门培训,然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为,学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中,资历是关键因素,年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反,它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时,从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度,员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍。
棒球队型公司重视创造发明,而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的,但在困难时期衰落了,尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足,但对于喜欢流动性、挑战的人来说,具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中,很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分,也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定,基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
1.工作日安排劳动者延长工作时间的,支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬;
3.法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
奖金:奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬,是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此,与基本工资相比,奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
津贴补贴:是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬,以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
福利:员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类:法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分,如社会保险;而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括:补充养老、医疗,住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整,以及新员工的加盟,促使原薪酬结构失去合理性,不被多数员工所认可,因而,起不到应有的激励作用,此时,必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
2、减少薪酬等级。
3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
一、薪酬结构
低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关,如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下,就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚,尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的,甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签,而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。
与麦当劳的做法相反,微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映,不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同,这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此,为了适应这种经常性的变化,其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。
二、平等结构
薪酬结构既可以偏向平等,又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少,相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权,而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月,商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距,其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麦可·艾斯纳的薪酬,在1997年,他的基本工资为75万美元,他行使了5.65亿美元的股票期权,艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见,他没有从工资单上把税扣完。
艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元,而艾斯纳先生是每小时1210美元(如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时,每周工作7天,每年工作52周的话)。
不过,平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如,本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商,它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:1)。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松,也起到了了很好的社会宣传作用。但是,这种努力最终却成为招聘的障碍。
薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X,要分配给所有员工,那么有许多方法可供选择,可以把薪酬预算总数除以公司人员,从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下,不同员工的薪酬是不同的。
这是一种激励性很强的薪酬模型,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时,薪酬则非常高,而当绩效非常差时,薪酬则非常低甚至为零。
这是一种稳定性很强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高,而浮动部分比较少。这种薪酬模型,员工的收入非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
第一,基本薪酬:又叫基本工资,由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级,并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级,并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程,需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行,所以,暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制,待时机成熟后再进行薪酬改革。
第五,激励薪酬:绩效工资全额浮动,按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核,根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合,体现多劳多得的分配原则,充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。
综述: