接班人的6大迷思

在Google網站上鍵入「誰是接班人」，搜尋，你會得到97萬7千筆資料；鍵入「apprentice & Trump」，更多，有194萬筆！中西方的政治人物造勢、人力銀行廣告、個人部落格討論、商業新書名稱、企業行銷活動，都看上這最近一年來最熱門的疑問句。
2004年，行事作風備受爭議的美國房地產大亨川普（Donald Trump）在NBC電視網推出《誰是接班人》（Apprentice）影集。節目中，川普找來18位參賽者，將他們分成兩組，每周進行比賽，想辦法解決川普所出的難題，輸的一方要淘汰一名組員。最後的勝利者，可以在川普集團（The Trump Organization）旗下公司工作，年薪高達6位數美金。這部廣受歡迎的真人實境秀，喚起了大眾對「接班人」的重視，卻也因為中文的翻譯扭曲了「接班人」制度在管理上的意義。

迷思1： 對「接班人」一詞的誤解

首先，「接班人」的英文是successor，相關管理研究領域叫succession management，並不是apprentice（學徒）。

迷思2： 「接班人」的概念不新，也不是川普發明的。

「接班」相關的學術研究，早在60年代就開始陸續出現，奇異（GE）在1962年的企業高階人力目標是「發展有經驗、競爭力、合格的全方位經理人做為公司的高階主管」，這大概是「接班計畫」的雛型。
2002年，被喻為20世紀最佳經理人的前奇異執行長威爾許（Jack Welch）退休後，多數台灣讀者才經由他的傳記《Jack》，首次窺見這家連續10年成為美國《商業周刊》（Business Week）最受景仰的企業，漫長、嚴謹又戲劇化的接班過程。

**迷思3： 不是只有CEO才需要接班人
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在影集《誰是接班人》中，川普要挑的，是個年薪十萬美元的事業部門總經理。而國內媒體感興趣的，也不外乎是「郭台銘接班人」「王永慶接班人」之類的話題。從60～90年代，企業的關注焦點的確集中在高階主管，他們假設這些企業明星總會生老病死或發生意外，所以需要一個「代班」，但對於這個代班需要什麼能力和培育計畫，卻沒有系統性的規畫。
CEO只是管理金字塔的頂尖，公司實際運作，還得各部門、據點上百位高、中、初階經理人的維持。管理大師彼得杜克（Peter Drucker）指出，基層主管必備條件較少，容易雇用；高階主管通常早有安排，接替不甚困難。唯有中階主管，由於升遷管道與機會較少，流動率必然較高，容易造成斷層，企業更應該未雨綢繆。

**迷思4： 接班人不是一季就可以培養出來的
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依照杜拉克的分類，基層主管的主要職責偏向執行技術面，中層主管負責承上啟下，協調組織內部各單位的工作活動，而高層主管則有策略決策的任務。而其工作職能需求，又依經理人的產業和部門而有不同。每項職能從學習、實做到熟練的過程，儘管產業有別，但普遍需要3～5年，高階主管更需要10年以上。
想像川普一樣，公開挖角？管理顧問公司DDI的報告指出，挖角高階主管的失敗率大約是60%。算算企業付出的高額薪資、錯誤投資的損失和資遣費，絕不如內部培養划算。因為人才培養是數十年的長期投資，而拍電視，只是製造幾個月的短期話題。

迷思5： 接班制度並不只是績效導向

看看《誰是接班人》的比賽內容，從賣檸檬汁到廣告策畫，不是比銷售技巧，就是比銷花招，業務績效導向十足，看起來像是找部門主管，而不是企業主管。杜拉克也說過，主管尋找接班人，不應看重今日的能力，而應該著重明日需要的能力。而這個明日需要的能力，管理顧問公司DDI顧問總監葉庭君指出，就是「培育人才」的能力，企業人才才能源源不絕。
很多人最愛看的，可能正是每周川普說出「你被開除了！」後當事人的表情。但事實上，若是一個企業大幅招募人才，卻又在激烈競爭中將他們一一淘汰，其實是不符合成本效益的。匯豐銀行人力資源處副總朱敏杰認為，比較好的做法，應該是把落選者調到其他地區或事業單位，讓他在避免尷尬的情況下，繼續為公司效力。
而《誰是接班人》中，各個參賽者為了贏得川普的青睞，大玩政治權術、互相攻訐，相信也是為了節目效果。因為這在真實生活中，是絕對要避免的。在《Jack》一書中，威爾許不斷強調，在遴選接班人過程中，他盡量避免因競爭而引發的政治鬥爭。而3位接班人，也非常有風度地互相支持，表現出威爾許觀察的另一個重點：人品。

迷思6： 接班制度不是幾個人決定的欽點遊戲

除了川普，他的左右手、川普國家高爾夫俱樂部（Trump National Golf Clubs）的營運長卡洛琳（Carolyn Kepcher）和川普集團的執行副總喬治羅斯（George Ross），也是「誰是接班人」裡的靈魂人物。他們3人的好惡，決定了節目參賽者的存亡，但到了現實生活裡，這麼做可能只是災難一場。
一般而言，潛力新秀的直屬主管、人資部門和高階主管群，會依據當事人的意願、能力，經過長時間系統化的持續評估，來共同決定最後的接班名單。評鑑標準，比如說領導、執行、溝通及績效應達到的標準，在內部是絕對公開的，才不會有人想去送禮、拍馬屁，在旁門左道花心思。
化妝品直銷商雅芳的「誰是接班人」、尋找執行總監的活動已開始徵選；Lexus汽車對大專學生徵求行銷企畫，活動名稱也叫「誰是接班人」；近期雅虎奇摩月中也將推出類似的活動。在這片接班人熱潮中，哪些議題跟企業人才培育有關，關注什麼制度可以幫你踏上接班之路？讀完本期的報導，等下次當《誰是接班人》第五季在台灣播出時，你看到的就是門道，而不只是熱鬧了！

誰才是合適的領導人？
領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）在《新領袖主義：領導與改革》（An Invented Life: Reflections on Leadership and Change）指出，一般企業在挑選高層經理人的標準依據多半是專業能力、人際技巧、判斷力及性格，而其中又以性格和有效的領導最為相關，判斷能力次之。
班尼斯指出，如果詢問部屬他們期待領導人具備什麼樣的特質？他們通常會列出3件事情：指引方向或提出願景、值得信賴以及樂觀主義。因為，好的領導人會讓人覺得希望無窮。 在花了近5年的時間，足跡遍及全美，訪問了90位最具成效、最成功的領導人（其中60位來自企業界，另外30位則是來自公部門）之後，班尼斯找到了這些領導人的共同特質或能力，分別是：注意力的管理（management of attention）、意義的管理（management of meaning）、信任的管理（management of trust）及自我的管理（management of self）。

**1.注意力的管理：
**班尼斯指出，「當我最具成效時，那是因為我知道自己要什麼；當我成效不彰時，往往是因為我還不清楚自己要的是什麼。」因此，在他所訪查的90位領導人身上，他看見最鮮明的特質之一就是，領導人會因為提出了明確的願景、夢想或參考架構，而吸引人們想向他們靠近，並且將人們納入他們的願景當中。

2.意義的管理：
領導人的夢想或願景無論何其令人崇敬讚嘆，都必須透過隱喻、文字或親身體現，將之具體傳達給追隨者。換言之，領導人的目標不是只解釋或澄清而已，更重要在於意義的創造，而組織愈是龐大複雜，這項能力便愈是關鍵。班尼斯指出，富有成效的領導人善於將抽象概念轉變成實際可掌握或感受的事物，讓追隨者擁有明確的支持標的。

3.信任的管理：
信任的決定因素之一就是可靠，班尼斯稱之為恆常性。在與傑出領導人的員工或董事會成員談話時，班尼斯最常聽到的就是，他們總是能夠掌握領導人的立場或主張為何。人們寧願追隨他們能夠信賴的人，即使他們不見得認同他的觀點；相反地，如果人們同意某人的觀點，但是他的立場卻不斷改變，則人們並不願追隨他。

4.自我的管理：
領導人清楚知道自己的能力及長處，不但會加以善用，還會不斷地精益求精。領導人也懂得坦然面對失敗，並且從錯誤中學習。班尼斯指出，領導人的自我管理非常重要，如果做不到這一點，很可能成為負面示範，對於組織和員工弊多於利。 接班，絕對不只是接替了職位與權限而已，而是在每一次進階到組織的不同層級之後，審視自我是否具備接任職務之後所必備的知識、技能與經驗。更重要的是，無論處於哪一個管理層級，領導的核心特質都是一樣的，唯有持續地涵養自身的領導能力，才能夠創造出傲人的績效及忠誠的追隨者。

**人才發展的7種方法
**大部分的企業都同意，透過好的訓練輔導及人才發展計畫，可以讓主管儲備人選更能順利接手。
標竿企業如美國銀行、戴爾電腦又是使用哪些方法來培訓人才？ 如何訓練發展人才？根據《培養你的企業領袖》（暫譯；Growing Your Company’s Leaders）一書中，「美國生產力與品質中心」（American Productivity and Quality Center）所做的研究顯示，美國銀行（American Bank）、陶氏化學（Dow Chemical）、戴爾電腦（Dell Computer）、禮來藥廠（Eli Lilly and Company）、泛加拿大石油（PanCanadian Petroleum）及索諾科包裝等6家標竿企業，普遍使用以下7種方法來訓練人才：

1. 企業內部主管訓練
6家企業都有針對主管儲備人選的內部教育課程，像是領導力訓練、策略規畫和國際視野相關的課程。

2. 特別任務指派
大部分的企業都同意，大部分的學習經驗都發生在工作場合，所以最常使用的訓練方式，就是讓主管接班人實際處理企業目前面臨的議題。 禮來藥廠的「領導勝利」（Leadership V）計畫的做法，是每年把18位高級主管集中會面6周，來處理執行長指定解決的問題，活動包括會議、簡報、訪問標竿企業、客戶及意見領袖，再把匯整後的解決方案向執行長報告。

3. 輔導教練
以上6個標竿企業都有這方面的訓練，正式的教導（coaching）通常是由外部的專業訓練者提供，由於價格高昂，所以只有高階主管才用到這種訓練方式。而標竿企業的高階主管們普遍認為，好的輔導（mentoring）是他們成功的重要因素，所以企業在挑選「導師」人選時，也開始特別審慎。

**4. 外部大學教育課程
**有些企業會成立自己的「企業大學」，提供相關教育課程，其他企業則是與外面的大學合作開課。陶氏化學與密西根大學（University of Michigan）、印第安那大學（Indiana University）、瑞士洛桑國際管理學院（IMD）、歐洲工商管理學院（INSEAD）和雷鳥學院（Thunderbird Institute）合作，開設1～4周的課程。
泛加拿大石油則提供業內部的兩年MBA課程，課程內容是針對企業目前和為未來的競爭力需求而特別設計，目前（2004）年的3大課程方向為績效管理、變革創新與知識管理。

**5. 網路課程
**網路可以提供跨國界的學習，因而愈來愈受歡迎。陶氏化學有600種以上的線上課程，所有員工平均每周上完1萬4000堂課程。戴爾電腦的內部網站也能讓所有主管參與線上討論和面試，也提供文獻資料和課程。

6. 個人職涯規畫
研究發現，愈來愈多企業在管理接班時，一併考量員工的意願與職涯規畫。因為網路的方便性，讓潛力人才的背景資料都可以上網，讓所有主管瀏覽；接班計畫的最高負責人也可以隨時掌握人才的動向，當事人對自己的資料也有更多的了解。 這些受公司培養的高潛力人才都有自己的簡歷，記載著現在及未來希望被調派的職位、績效、360度回饋結果、受過的訓練、具備的能力等，由當事人與主管每季或每年的面談，來決定他未來的發展方向。

7. 績效管理與360度回饋
過去的績效評估與360度回饋通常與加薪和升等有關，但標竿企業也把這兩個方法用來評估訓練結果。比如說，禮來藥廠用360度回饋來評估潛力人才在7項領導方面的能力，並鼓勵當事人與主管討論回饋結果，以調整日後發展訓練的方向。