獨家專訪奇美電子執行長段行建 — 面板教父的最後戰役

如果他贏了，奇美電將擁有對抗三星的實力。
　寬鬆的白襯衫、黑色休閒褲，在台灣面板界有「教父級」地位的奇美電子執行長段行建，手插著口袋，一派輕鬆地走進奇美電子竹南廠。看不出他近來飽受來自外界、來自大股東郭台銘，急欲看見奇美、群創、統寶三家合併整合綜效的龐大壓力，一如往常的平靜表情，令人無法摸透他此刻的內心想法。
　三家面板廠於去年三月合併前，竹南廠原為群創總部，是段行建打造台灣面板產業獲利方程式「群創模式」的勝利堡壘。
　但態勢丕變，三家合計營收五千億規模的全球面板業最大合併案，突然間，讓這成功模式變了樣。
　三合一中的統寶，是台灣唯一的低溫多晶矽（LTPS）面板廠，這技術多應用在高階手機，統寶牢牢掌握著全球第一大手機廠諾基亞的面板訂單。併購統寶，將讓群創一舉躍為全球第三大中小尺寸面板廠，同時也能從利用鴻海集團手機及數位相機代工垂直整合優勢，擴大面板出海口。
　而原奇美電則是全球第四大面板廠，近年來主攻電視面板，吃下奇美電，同樣將讓擁有全球第二大液晶監視器組裝地位的群創，順勢進軍更大、更有成長潛力的電視領域。
　「TFT最後要跟系統結合，投資這麼多，如果只為了做TFT而做TFT，世界上沒有這種模式了，友達反而是異數，」段行建說。

合併後反虧損 看不到綜效
　但原先預想的合併綜效遲遲無法發揮，去年第三季財報公布，奇美電虧損三十六億，而競爭對手友達卻是小賺兩億。據傳，段行建曾不高興地說，「友達的主管被關在美國（因為反托拉斯案，被滯留美國），人家還賺。」
　奇美電的股價也從合併時的五十一元，跌到現在三十五元，市值跟著縮水了一千多億。
　虧損，伴隨而來的是排山倒海的責難及質疑。整併效益究竟何時展現？郭董是不是很不滿意？這些問題一再糾纏著段行建。
　叱吒台灣面板產業的面板教父，如今為何深陷泥淖？
　紛擾中，段行建接受《天下雜誌》專訪。三合一合併案，是否是他職涯中挑戰最大的一役？段行建苦中作樂般地用日文答道，「Mochiron（日文），毫無疑問。」整併工作內容龐雜，超過一般人的想像，「也遠超出自己原本的想像，」段行建坦承，「一年內恐怕都是很辛苦。」
　但壓力再大，從段行建臉上、語氣裡，卻感受不到太多情緒。「他是來什麼就做什麼的人，舉重若輕，從沒聽他抱怨過任何事，」支持段行建經營聯友光電，過去一段時間也和段行建為新竹園區宿舍鄰居的聯電副董事長宣明智說。
　閒暇時喜歡打打小麻將的段行建，經營事業如同打順手牌，沒有刻意強求，也不喜歡輸的感覺，手氣來了就衝，手氣不好則守。

打造群創獲利方程式
　段行建是美國史丹佛大學電機博士，和曹興誠為台大電機系的同學，二十年前，應曹興誠之邀，回國帶領台灣第一家面板廠聯友光電，是台灣最早投入TFT—LCD產業的元老。之後主導和達碁合併，合併後擔任友達總經理的職務，卻在短短兩個月後，黯然退出友達赴美。以為在台灣的事業發展就此告一段落的段行建，在郭台銘三顧茅廬下，二○○三年再披戰袍，執掌郭台銘成立的台灣第七家面板廠「群創」。
　「當初離開友達，他有志未申，他雖然都不講，但還是想做出成績給別人看，」和他結交四十五年的老友奇裕企業董事長黃愷胥說。
　創辦台灣第七家面板廠，在市場早已過度競爭下，所有業界及投資者都不看好，但是段行建卻出乎眾人意料，發展出一套獲利方程式──「群創模式」。
　段行建認為，面板廠走向和下游系統組裝廠整合是必然的趨勢，因為面板是成本極高的關鍵性零件，群創模式，是確保系統產能大於面板產能，讓面板產線隨時維持很「飽」的狀態，減少面板供過於求、價格下跌的風險。六年來，群創共為鴻海賺進了超過兩百億元。
　他立下戰功，深得郭台銘信任，郭台銘還曾在鴻海的尾牙上，對著群創員工深深一鞠躬，表示感謝。
　回想過去二十年，段行建沒有過度的自滿，依然平靜地回答，「我認為當年回來一定是對的，投入這產業也是對的，但剛開始當然沒有這樣的規劃，都是因緣際會，二十年前回來時，想也沒想到，」段行建回想。
　如同一本台灣面板業發展史的段行建，再戰合併，這段未來的產業史成了他最難書寫的一頁。
　這樁不在他人生規劃中的三合一合併案，雖一次解決了奇美創辦人許文龍、鴻海董事長郭台銘及政府三個角色的頭痛問題，爬出對於面板產業未來發展的掙扎，卻讓段行建自己陷於前所未有的艱困處境。

差點被債務壓垮
　早從二○○○年初，因面板業過度競爭，政府即一再喊出應合併的建議，但台灣業者不輕易言退的性格，造成產業過度投入，只差一點，就可能和ＤＲＡＭ產業一樣，面臨需政府出手相助的窘境。群創和奇美、統寶的合併，等於為政府、為奇美下了場及時雨，奇美電近三千億、被內部戲稱可以再蓋一條高鐵的龐大債務壓力，得以紓解，也暫時解除許文龍心中對員工、對投資人、對鄉親的愧疚。
　「二○○九年，雖然景氣慢慢恢復，但我們都不知道還能不能禁得起再一次（衰退）。不是營運的問題，是財務結構負擔太重，外部環境只要再變動，奇美電就沒有辦法（撐下去），」原奇美電總經理、現任奇美電南科總經理王志超，在二○○九年接下總經理一職，又經歷合併案，雖是五年級生，但壓力大到一夕白髮。「群創當初幾乎沒有負債，奇美電和它一合併，負債比就大幅拉低。」現在，總算有段行建幫他扛起重擔。
　段行建的壓力，雖難以轉嫁，卻充滿自信。
　「我們一定會把奇美電子重新變成比以前更有競爭力，把公司做成功，發揮對社會更大的貢獻，絕對可以做到，」段行建認為，目前的問題都只是短暫的困難。
　「你看他的紀錄，他沒有失敗過的經驗，」一名資深面板外資分析師說，「合併要拉長一點看，都還沒一年，去年下半年面板景氣不好，一個循環都還沒走到頂，怎麼看得出來？」

整合三種生意的超高難度
　比起當年聯友和達碁兩家營業額加起來不過二百多億的合併，這次三合一，規模大了二十多倍，但三家不同屬性的文化要整合，難度則大了不只百倍。
　摩根士丹利執行董事王安亞分析，群創的重心在下游組裝，這部份追求的是成本低，而奇美電主力在上游面板，講究技術，而統寶則專攻中小尺寸面板，講求靈活及速度。王安亞認為，「每一塊是一種生意，新奇美把三家公司擠到一家裡頭，很不容易。」
　此外，整合的大難題，永遠來自「人」。「合併的第一天永遠是組織、頭銜、薪資的調整，光這件事就消耗我們好幾個月，還是沒完沒了，」段行建說。
　過去統寶在每年持續虧損，無法分紅吸引人才下，薪資水準是三家公司裡最高的，其次是奇美電。「在我們看來，奇美和統寶那種薪資制度，要賺錢大概很難，」前聯友董事長、現奇美電獨立董事劉英達說。光是將薪資、職等往「合理」方向調整，就造成許多人離開。
　也因此，近一年來，段行建肅殺改革人事、供應鏈的新聞，從沒間斷。「我覺得滿好笑的，什麼我又把誰幹掉了，寫的沒有一樣是真的，有些事情有發生，但發生的理由寫的都不是真的，不過也無所謂，」段行建看似不以為意。
　但是對於這些傳聞報導，段行建都會放大成Ａ３的格式，貼在辦公室內，讓每天進出開會的同仁看看，裡面講的是真還是假。

是學者 不是殺手
　段行建的外表看起來嚴肅，不具親和力，不笑時像在生氣，事實上也很少笑的段行建，自從到了群創，極少露臉的神祕作風，外界很自然將他與郭台銘劃上等號。
　段行建之所以極少和外界往來，他開玩笑解釋，「其實我懶，我是宅男。」其實，最主要原因是，「少出現，就不會被亂寫。」
　他甚至被媒體報導他曾買下新竹的某豪宅。但他其實是少數物慾極低的企業家，不只全身上下沒有一樣名牌，連對「住」都不太講究，「我家應該是全公司管理幹部裡最爛的，而且還是租的。」
　有趣的是，為了隱密，他和奇美、統寶談合併案的地點，就是在他那租來的房子裡。「因為我家比較小，大家擠在一起，一下子就談完了。」
　當外界以為他是野心勃勃的企業家時，他其實是順勢而為的掌舵者。當外界認定他是殺手時，其實他卻更像學者。
　他是員工口中的「段教授」，員工犯錯或是做不好，他總是很有耐心地慢慢分析，諄諄教誨。
　「他是刀子嘴豆腐心，有時候我都覺得他人太好了，」也被傳過合併後將離開新奇美的王志超，不禁為段行建喊冤，「外界覺得我們整合的速度不夠快，我覺得某個程度，反而和段總很包容人有關。」
　雖然急切想要展現整合成效，但段行建耐著性子，寧慢勿快。

寧慢勿快 走出新奇美文化
　這可能與他過去的痛苦經驗有關。當年聯友和達碁合併時，從經濟規模、產業地位及成長動能來看，整合相當成功，但在人才整合上，卻不成功，連同段行建在內，幾乎原來的聯友班底都離開了。曾被不同文化衝擊很深的段行建，不願新奇美的三邊人馬有同樣的尷尬感受。他更深知，群創以小併下六倍大的奇美，無法承受奇美人才大量流失。
　就在新奇美合併後，段行建南下台南廠跟員工溝通，在座有人直接了當地問段行建，「以後會是奇美文化，還是鴻海文化？」段行建只是淡淡地說，「不是奇美文化，也不是鴻海文化，我們要走出一條奇美電子的文化出來。」
　為了避免造成太嚴重的衝突及反彈，在「事」上，段行建也選擇妥協、慢慢修正，來取代他原本堅持能更快達到整合效益的做法。
　譬如關鍵零組件的採購，過去奇美電百分之百外購，多數更是和自己轉投資的子公司採購。以面板趨動IC為例，過去奇美高達九成都向轉投資、由當時執行副總吳炳昇擔任董事長的奇景購買，但價格上卻不見得具有市場競爭力。
　合併後，段行建沒有立即撤換原有的供應商，只是帶進另一家主要供應商聯詠，希望減低整併上的衝擊，目前奇景仍供應奇美電五到六成的趨動IC。
　同樣的，過去群創的強項在於面板後段的垂直整合，更擁有自己的沖壓廠、射出廠、裁切廠，再加上靠著鴻海集團的採購實力，成本比其他面板廠來得低。
　但原來奇美電卻一律向外採購，創辦人許文龍一貫的風格，就是對供應商有承諾，要大家一起賺。因此，新奇美電仍持續和供應商往來交易，而未斷然改為內部自製。
　「段總第一時間就知道那樣是對的，但他也不願這樣做，因為他還沒有很足夠的數字去說服奇美電的員工這樣是對的，」王志超說。

既水平又垂直的整併
　和過去面板產業水平整合的思維不同，三合一案，既水平又垂直的整合，是段行建的另一大挑戰。
　當初奇美電和友達談了許久的合併案破局，奇美轉而主動接觸群創，思考的重點在於體認到產業的競爭方式，已從規模的競賽，轉變為營運模式的競賽。
　過去，面板廠無不競逐產能、規模，只要一旦無法跟上興建動輒上千億台幣的最新世代廠，就等著和競爭者拉開差距，但產業發展到了大者恆大後，大廠則開始走向另一層次──營運模式的競爭。
　奇美當時思考，如果和友達合併，繼續做面板產能規模上的擴充，反而會引來韓國競爭者三星，再度大肆擴張產能，讓面板產業的殺價競爭更為血腥。
　「產能擴充到一定程度，應該做客戶的結盟，特別是下游出口的掌握，所以才會去找群創談合併，」奇美電財務長陳彥松分析。
　不像過去聯友和達碁、友達和廣輝的合併案，重點在於同樣生產面板的廠和廠整併，新奇美這種不同營運模式的整併，為整合工作更添複雜度。
　例如過去奇美幾乎沒有承接索尼（Sony）的訂單，因為鴻海的關係，替新奇美帶進這新客戶，但究竟要以面板、系統或是整機來應對索尼？甚至索尼數種產品規格，都可能會有不同的應對方式。還有眾多的大陸電視客戶，在合併了原群創的整機組裝能力後，奇美電都需要重新研擬對應的層次，一一精細地修正每一個客戶策略。

新一波的組織改造
　其實在這波整合後，奇美電還在醞釀著下一波的組織改造。
　最近有消息傳出，合併未滿一年的奇美電，又再面臨組織調整。奇美電將把營收達千億的中小型尺寸面板切割，和日前成立的觸控面板廠「鴻奇光電」整合成一個新公司。但這樣的切割，也等於把奇美電中的獲利金雞母切出。
　「事實上，我們在合併前就談過分割的問題，如果能透過投資的角度去參與分割公司的成長，同時分割公司的市場價值也更能突顯，有什麼不好？」陳彥松不願證實，卻很中性地分析，「如果可以因此增加管理的效率、集中度，才是我們想做的。」
　一九四七年生的段行建，原本打算今年退休，因為合併案，他和結交四十五年的老友黃愷胥說，「老黃，你最好再留五年，不要退休，我還想再拚五年，到時我們一起退休。」
　包括王志超在內，奇美電副總經理丁景隆、薩文志等人，都是過去段行建在聯友光電的老同事。「我的工號還在段總前面，」王志超笑說。當年聯友和達碁合併時，許多離開的人都到了奇美電，段行建一加入，「流散出去的人，現在來看，又重新整合了，」宣明智說。
　三家公司的主要核心幹部都沒離開，是過去幾次合併案裡幾乎見不到的情形，「人和」將大大提高奇美電未來的戰力，有機會改寫過去台灣面板業競爭不過三星的歷史。
　再給自己五年衝刺事業，台灣面板產業史仍是由段行建主筆。他有信心地宣告，將改寫過去許文龍對「幸福企業」的定義。「我們努力把幸福企業的定義改成，『一家很成功、很有競爭力，能賺錢的企業』，」段行建說。