「口罩實名制」推手的業界觀察：無論採取敏捷或瀑布，好 PM 都要能同理客戶！

還記得 2020 年初新冠肺炎（covid-19）爆發，口罩被搶購一空嗎？為了確保每位民眾都有配額，衛福部推出「口罩實名制」。系統一上線，每分鐘近 2 萬人查詢，不到 12 小時，就賣出 150 萬片口罩。難以想像，這個系統是在一周內完成的，幕後功臣叫做「資拓宏宇」。

資拓宏宇的主要業務，包含應用系統的開發、整合和維運，客戶的產業多元，從利用健保卡申報所得稅（健保系統），到銀行分行臨櫃交易（端末系統）等。資拓宏宇副總經理毛曉夫表示，要跨產業，如期、如質完成任務，關鍵就在專案經理（PM，project manager），「PM 對了，專案就差不多（順利）了。」

像專案經理李韋霆是資工背景，半個氣象專有名詞都不懂，花了 7 年才成為一名「氣象」領域的 PM，從 200 萬預算的案子，做到今年的 1 億預算。去年他參與「海氣象災防環境作業系統」專案，獲得國際專案管理協會台灣分會（PMI，project management institute）「2021 年十大傑出專案經理獎」。

台灣海象災防服務平台，綜合國內外海氣象資料加以應用，假設戰機落海，會搭配海流模式，計算飄移位置，或是海難漂流，溢油的擴散範圍等。「產業知識是最困難的，剛踏進去要付很多學費。」不只是專案經理，還要專業人士做需求訪談、分析，否則客戶的專業術語你聽不懂。而且這些系統每年都要擴充、重建，所以都要回到專案本身。

敏捷或瀑布不是重點，換位思考專案才跑得順

李韋霆認為，「同理心」是 PM 很重要的特質，懂得「換位思考」，才能順暢客戶與專案團隊的合作。像政府機關中央氣象局已經習慣瀑布式專案的做法，刻意導入敏捷反而可能會拖慢進度，要逐步配合團隊特性和屬性調適。像是站立會議（敏捷開發流程的每日會議），一開始覺得每天一次很辛苦，我們就每 2、3 天做一次，「專案性質不見得 0 或 1，原則上是瀑布中有敏捷在裡面。」

對內也是一樣，像氣象團隊可能同時跑 10～20 個專案，webteam（網頁技術組）會有很多跨專案執行，行程撞期就可能導致拖延。後來，就導入看板法（Kanban），讓 PM 可以一眼看出網頁建置組正在做什麼任務，避免不同專案打架。

人員異動、客戶需求不明，是 2 大 PM 殺手

PM 大多是從工程師、系統分析師上來，從小專案做起，然後考 PMP 專案管理認證，考過還要回到實務和經驗。PM 要承上啟下，去跟客戶溝通需求，帶回來給團隊，也要擋下不合理需求，否則專案會延遲，成本會超支；也不能一直說不，客戶不高興，溝通更困難，拿捏中，管理能力要強，EQ 也要好。

寶貴的專案管理人才，也可能在高壓、高強度的工作中「陣亡」。像內部人員異動，也就是專案做到一半，同事請假或離職，就是「PM 殺手」，所以一定要有備案，如果沒有備案，PM 自己下來做，就會蠟燭兩頭燒。李韋霆就遇過專案中，技術經理去生產的狀況。好在團隊預備了背景相似的工程師，該技術經理也願意電話支援，最後才有驚無險。

常見的情況是客戶需求「只有一句話」，比如「跟某一機關介接」，根據客戶和該機關期望的落差、資訊的充足，預算支出可能從 10 萬變成 100 萬。PM 必須懂得釐清、收斂需求，避免期望落差。

不過，客戶也是 PM 養成的助力。資拓宏宇有許多 30 年以上的顧客，像是氣象局就是從民國 72 年開始合作。一來客戶會督促 PM 進步，不能照搬同一套「壓箱寶」；就算最初生疏犯錯，未來也有機會親自彌補，降低陣亡的機率，對公司也是利多。

毛曉夫

國立政治大學國際貿易所碩士。現為資拓宏宇政府暨財金事業部副總經理，曾任「內政部新一代戶役政系統再造」、「國泰人壽核心系統優化」、「中華電信資料倉儲導入」等專案主持人。

李韋霆

國立政治大學資訊科學系碩士。現為資拓宏宇專案經理。負責「109 年度海氣象災防環境服務作業系統建置」專案，獲得國際專案管理學會台灣分會（PMI，project management institute）頒發「2021 年十大傑出專案經理獎」。