Doppelspitze – Probleme und Potentiale

19.08.2020 Christian Koch

Inhalt

Noch immer ist das Standardleitungsmodell im Nonprofitsektor die Einzelspitze: der Geschäftsführer, seltener die Geschäftsführerin und analog auf den weiteren Ebenen die einzelne Bereichs-, Einrichtungs-, Abteilungs- oder Teamleitung. Führungsteams aus zwei oder mehr Personen bleiben die Ausnahme und solchen Modellen wird oft mit Vorurteilen begegnet.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf eine Doppelspitze. Bei einem drei- oder mehrköpfigen Leitungsteam nimmt gegenüber der Doppelspitze die Komplexität (Kommunikation, Beziehungen, Aufgabenabgrenzung, ...) noch einmal deutlich zu und es kommt unweigerlich zur Bildung von – temporären oder dauerhaften – Koalitionen, die die Dynamik im Führungsteam deutlich prägen können.

Probleme

Die Nachteile einer mehrköpfigen Leitung werden oft spontan benannt und führen dann zu einer kategorischen Ablehnung, die "Macht an der Spitze" teilen zu wollen.

Machtkämpfe verhindern eine produktive Arbeit an den Organisationszielen.
Die Leitungskräfte verfolgen gegenläufige Ziele auf Grund unterschiedlicher Werte oder unterschiedlicher strategischer Bewertung der Ausgangssituation.
Der Kommunikationsaufwand untereinander und mit Dritten steigt.
Es entstehen doppelte Leitungskosten.
Die Charaktere passen nicht zueinander.
Dritte versuchen, die Leitungspersonen gegeneinander auszuspielen.

Tatsächlich gibt es viele Beispiele von Doppelspitzen, denen eine gemeinsame erfolgreiche Führung nicht gelungen ist. Unterschiedliche Positionen führen zu einer Pattsituation und lähmen die Organisation. Im schlimmsten Fall resultieren aus Machtkämpfen schwere persönliche Verletzungen, ein deutlicher Qualitätsverlust der erbrachten Leistungen und gravierende wirtschaftliche Verluste für die Organisation. Diese spektakulären Fehlschläge tragen wesentlich zu dem Misstrauen bei, mit dem einer Doppelspitze immer wieder begegnet wird.

Entgegnungen

Mit Personen, die eine "Alleinherrschaft" anstreben, kann eine Doppelspitze nicht gelingen. Sie setzt die Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe mit einer PartnerIn in einem kritischen Diskurs unterschiedliche Positionen zu erörtern und gemeinsame Handlungsgrundlagen zu erarbeiten.

Als Schreckenspotential der Doppelspitze wird häufig das Risiko einer Pattsituation beschrieben. Wenn sich die beiden Leitungskräfte nicht einigen könnten, würde es für die Organisation zu einem gefährlichen Entscheidungsstillstand kommen. Erstens ist es auch eine Entscheidung, etwas nicht zu tun. Insofern kann von ausbleibenden Entscheidungen nicht die Rede sein. Und zweitens kann die Durchsetzung einer Entscheidung, die eine kompetente zweite Leitungskraft kritisch einschätzt, mindestens so riskant sein, wie eine Vertagung der Entscheidung.

Eine Doppelspitze ist gewiss nicht doppelt so teuer wie eine einzelne Leitungskraft. Die zweite Kraft wird nicht zusätzliche Leitungsaufgaben übernehmen, die es vorher nicht gab, sondern sie wird nur mit mehr Mitspracherechten ausgestattet. Auch nimmt der Kommunikationsaufwand nicht unbedingt zu. Hat sich beispielsweise vorher die Geschäftsführung von der kaufmännischen Leitung beraten lassen, wird jetzt mit vergleichbarem Zeitaufwand in einer Leitungssitzung eine gemeinsame Entscheidung getroffen. Der Zuwachs an Verantwortung für die zweite Leitungskraft wird sich in der Regel in einer moderat höheren Entlohnung niederschlagen, so dass die Mehrkosten überschaubar bleiben.

Gestaltungsspielraum

Es gibt nicht die eine Doppelspitze, sondern vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten, die passend zur Organisation und den beteiligten Personen genutzt werden können.

Gleich oder ungleich? In einem Leitungsteam müssen nicht beide Personen den gleichen Einfluss haben. Es kann z.B. für den Vorsitz der Geschäftsführung ein Vetorecht oder im Falle einer Pattsituation ein Mehrstimmrecht geben. Damit kann insbesondere bei kleineren Organisationen dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die zweite Person im Leitungsteam (noch) nicht die umfänglichen Erfahrungen und Qualifikationen für eine gleichwertige Geschäftsführungsrolle erworben hat.

Die Aufgabenverteilung kann nach Funktionen erfolgen, z.B. fachliche und kaufmännische Leitung, nach Geschäftsfeldern oder nach Regionen. Bei komplexeren Aufteilungen sollte die Zuständigkeit in einem Geschäftsverteilungsplan dokumentiert werden. Gelegentlich ergibt sich passend zu den Kompetenzen der Beteiligten auch eine Aufteilung in Außenvertretung, Strategie und Projektentwicklung einerseits sowie operatives Geschäft andererseits.

Bei kleineren Organisationen muss zumindest die zweite Leitungskraft häufig auch nachgeordnete Aufgaben, z.B. Geschäftsführung und Abteilungsleitung, übernehmen. Durch diese Doppelrolle kann es zu Konflikten kommen, insbesondere in Bezug auf die Gleichbehandlung der Abteilungen und auf die Ressourcenverteilung der Leitungskraft zwischen den beiden Aufgabenbereichen. Die Abteilung des Geschäftsführungsmitglieds könnte bei Entscheidungen und Informationsversorgung bevorzugt werden, aber es könnte auch die Leitung der Abteilung leiden, weil die meiste Zeit für Geschäftsführungsaufgaben eingesetzt wird.

Potentiale

Warum kann es sich lohnen, Konflikte und moderate Mehrkosten der Doppelspitze in Kauf zu nehmen?

Governance: Die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen und Fehlverhalten sinkt, wenn an allen wesentlichen Entscheidungen zwei Personen gleichberechtigt beteiligt sind.
Vertretung: Auch im Verhinderungsfall wird die Leitungsfunktion nach außen und innen gleichwertig wahrgenommen.
Kapazität: Zwei Personen können mehr Leistungen erbringen, z.B. Präsenz zeigen, Beziehungen pflegen, sich vertieft in Sachverhalte einarbeiten.
Kompetenzen: Im Team stehen mehr fachliche und soziale Kompetenzen sowie Leitungserfahrungen zur Verfügung, als sie eine Einzelperson jemals aufweisen kann.
Anschlussfähigkeit: Auf Grund ihrer Persönlichkeit und persönlicher Beziehungen bieten zwei Personen unterschiedliche "Anschlussfähigkeiten". Der Eine ist vielleicht Mitglied im Rotary Club und die Andere "kann gut" mit dem Betriebsrat.
Entwicklung: Niemand ist so "einsam" wie eine Alleingeschäftsführung. Im Leitungsteam ist ein kollegialer Austausch auf Augenhöhe möglich. Dieser kann sich auf fachliche Diskussionen, Psychohygiene und kollegiale Beratung beziehen.
Nachfolge: Bei der Nachfolge bleibt, sofern nicht beide Personen gleichzeitig wechseln, mehr informelles Wissen in der Organisation erhalten und die Einführung der nachfolgenden Leitungskraft kann länger unterstützt werden.

Konflikte minimieren

Zunächst sollten Personen gezielt für eine Doppelspitze ausgesucht werden. Sie kann nur funktionieren, wenn die beteiligten Leitungskräfte hinter diesem Führungsmodell stehen, die Vorteile sehen und bereit sind, sich mit entsprechender Diskurs- und Kompromissbereitschaft einzubringen.

Auf Grund des Aufeinanderangewiesenseins muss die "Chemie stimmen". Persönlichkeitsaspekte und die Einschätzung durch die Leitungskräfte selber, ob eine gute Teamarbeit zu erwarten ist, sollten daher bei der Auswahl berücksichtigt werden.

Damit beide Personen "in die gleiche Richtung laufen", müssen sowohl persönliche Werte und fachliche Positionen als auch die strategische Beurteilung der Organisation kompatibel sein.

Um Reibereien im Alltag zu minimieren, muss es eine klare Rollenbeschreibung und insbesondere Aufgaben- sowie Kompetenzabgrenzung geben. Wer ist wofür zuständig? Welche Entscheidungen werden alleine oder gemeinsam getroffen? Wie werden Entscheidungen und ihre Umsetzung dokumentiert? Wann wird aktiv informiert?

Schließlich bedarf es verbindlicher Vereinbarungen zur Konfliktbearbeitung. Gibt es einen ausreichenden Rahmen für einen informellen, auch persönlichen Austausch? Wird regelmäßiges Coaching, z.B. quartalsweise, vereinbart? Damit kann dem Entstehen von Konflikten und Missverständnissen schon früh vorgebeugt werden. Was passiert bei einer Pattsituation? Mögliche sind z.B. Vertagung zur nächsten Sitzung, Einbeziehung von externer Beratung, Unterstützung durch ein gezieltes Coaching und Vorlage der Entscheidung bei der nächst höheren Instanz. Letzteres sollte die Ausnahme bleiben.

Fazit

Eine Doppelbesetzung auf Leitungsebene ist kein universeller Heilsbringer für alle Managementprobleme. Aber das Modell sollte als gleichwertige Alternative zur Einzelleitung gesehen werden. In beiden Modellen können Menschen grandios scheitern oder großartiges leisten. Durch eine kluge Gestaltung lassen sich die Potentiale der Doppelspitze mit moderaten Risiken und Kosten nutzen.

Und wenn Sie sich gleich noch mit dem nächsten Vorurteil im Management auseinandersetzen möchten: versuchen Sie es mit Teilzeitstellen auf oberster Leitungsebene. Auch dies ist möglich und kann von Vorteil sein!