好的主管就像教練！努力的部屬表現不佳，如何回饋才有助他再次挑戰、得勝？
被譽為「鞍馬王子」的體操選手李智凱，在 2020 東京奧運中，以拿手的湯瑪士迴旋摘下鞍馬項目銀牌。然而，讓觀眾感動落淚的一刻，除了他成功落地的瞬間，還有比賽後與教練林育信相擁而笑的一幕。
李智凱自幼稚園被林育信相中，帶進國小體操隊，過程在 2005 年被拍成紀錄片《翻滾吧！男孩》，紅極一時。但螢光幕後，李智凱不但認為自己天分不如人，過去還曾因怯場等心理壓力，在重大賽事上摔馬失常。但 19 年來不離不棄的林育信，持續鼓勵李智凱突破自我，並給予專業的心理治療資源，最終讓他克服心魔，站上奧運頒獎台。
相信對方能做得更好，是培養心態的基石
回想成長歷程，有沒有一位像是林育信般的身影，一個比自己更相信自己的人，可能是父母、師長，甚至是主管？
《心態致勝》作者、史丹佛大學（Stanford University）心理學教授卡蘿．杜維克（Carol Dweck）指出，這些角色的一言一行，都可能影響他們的兒女、學生及部屬，如何思考自身潛能，進而形塑對方的定型心態（fixed mindset）或成長心態（growth mindset）。
定型心態指的是覺得能力天註定，無法靠後天培養；成長心態則認為無論天分如何，只要努力就能表現得更好。
關鍵在於，相信對方能做得更好，不等於無條件的讚美。卡蘿．杜維克對上百名孩童進行 7 次心理實驗後發現，許多家長會為了讓孩子表現更好，而不吝於稱讚，結果卻顯示這些孩子不一定能發展出成長心態。
原因是，父母認為他們可以藉由讚美孩子的聰明才智，提高對方的信心，卻忽略肯定後天努力的重要。
孩子若只相信自己有天分，遇上困難時反而更容易挫折，認為自己沒有別人說的這麼好。甚至會因此不敢測試、挑戰自己的極限，只怕聰穎的形象破滅。
幫助對方認清不足，產生改善的動力
想想以下情境：熱愛體操、勤奮練習的女兒在比賽場輸給對手，做家長的你，會如何應對？
1.告訴她，你認為她是表現最好的一個。
2.告訴她，運氣不好，評審沒有給她應得的獎牌。
3.告訴她，體操比賽其實不是那麼重要。
4.告訴她，她有能力，下次一定能夠勝出。
5.告訴她，她今天的表現確實沒資格勝出。
為避免孩子落敗後更沮喪，多數家長傾向說出前 3 種反應，但是安慰孩子表現得最好（她沒有獲獎，所以表現最好顯然不是事實），或是把失敗歸咎於他人，甚至否定做不好的項目，都不能培養孩子的成長心態。
就連第 4 種反應，只肯定到對方現有的程度，讓孩子覺得我已經夠好了。事實上，她下次不見得能夠贏，她需要繼續努力練習，才會變得更好。第 5 種回饋看似殘酷，但是若孩子對體操真有堅持，想再上一層樓，讓他意識到「今天」的表現還不夠好，才能鼓舞對方抱有成長心態。
這種開誠布公檢討失敗，討論下次如何更好的方式，就是常聽到的「建設性批評」。引導對方承認失敗是建設性批評的第一步，這並非要打擊對方，而是認清現有的不足，接著才能討論未來該如何努力，給予對方期許自己的動力。
以前述練體操的例子來說，父母此時應帶著女兒討論，這次比賽讓她知道光是練興趣的，不足以獲獎，所以如果她真心想摘牌，就要考慮自己是否願意有計畫的規律運動、排課表練習，為勝出付出更多努力。
斷言人的資質高低，恐成自我實現的預言
師長、前輩，不那麼積極給予建設性批評，除了不想打擊學生、後輩，還有一個原因是自己也認定人有資質之分。就像在學校有普通班與資優班，有些大公司也會按員工的入職能力測試，分派不同部門。
但是，這樣的體制會造成每個人被潛移默化，認定自己應該要有什麼程度的表現。就連主管在面對部屬的失敗時，都可能會直覺地安慰對方，你已經盡力了，不用在意沒有表現得更好。
《我的性格，我決定》指出，人們容易忽視環境如何塑造心態。我們對待別人的方式，會影響他們如何看待自己，環境對於認同自我的影響也同樣重要。
1979 年哈佛心理學家艾倫．蘭格（Ellen Langer）所主持的研究團隊，曾邀請多名 80 歲左右的老人，到設計好的實驗場域。當受試者抵達時，沒人幫他們拿行李或攙扶他們。實驗室裡的一切裝潢也仿造 1950 年代的居家設計，沒有養老院的輪椅或是太多扶手，一切從簡。
經過幾天後，蘭格發現受試者們不僅聽力與視力有些許起色，就連活力跟胃口都變好，整體而言，這些高齡者因為環境沒有給予他們行動不便的暗示，恢復了部分身體能力。
曾獲普立茲獎的美國作家威爾．杜蘭（Will Durant）說過：「在環境條件的許可下，任何人都能發揮出比原本多兩倍的實力。」透過改變環境，人們在新環境中，會因為需要扮演新的角色而成長。
改造環境最直接的方式，是在新環境中設計強迫機制，也就是利用縮短時間、減少資源的措施，讓環境變得更有挑戰性，好激發自己的潛能。
管理者若想在工作環境中，形塑員工的成長心態，可參考微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）在《刷新未來》中分享的例子。當時他為改革微軟內部重視職級與輩分的風氣，希望打造無論階層，都能相信自己可以貢獻的組織文化。
打開心胸、廣納意見，培養從零開始的成長文化
納德拉認為重塑組織心態，應貫徹以下 3 點：
抱持好奇：以初學者的心態了解客戶及其業務，在客戶未說出口前，就提出可能滿足對方需求的解決方案。
開放心胸：任何會議討論都要接納各方意見，即便是無關的成員也可能意外提供寶貴點子。
跨部門合作：彙整意見後，學習跨部門合作，共同將好點子延伸出具體成果。
納德拉以這 3 點精神，於 2014 年開創微軟的第一屆黑客松（Hackathon），讓公司內所有成員，不論職等都限定在一周內從零開始，用創意解決一項問題，可能是身障人士也能用的鍵盤，或幫助有閱讀障礙的小孩寫作業等。透過跨部門成員組成的團隊互相激盪，員工能擺脫日常工作積累的成見，催生新的解決方式，最後也能將成果，帶回工作現場，替團隊開創下一個主力產品。
奇異（GE）傳奇執行長傑克．威爾許（Jack Welch）也有過自我中心、迷信學歷的定型思維，但他改變自己的心態，一改奇異只用頂尖學校的傳統，而是以面談詢問對方認為公司與個人有哪些地方能做更好，以評估對方是否具備成長心態。
曾任職於他手下的財捷公司（Intuit）前執行長史帝夫，班尼特（Steve Bennett）回憶，威爾許時常走訪工廠，聆聽第一線作業員的回饋，瞭解公司該如何改進。威爾許帶領公司市值成長超過 30 倍，任職 20 年間績效屢創新高。
3 方式培育部屬，養成成長心態
教育家麗塔．皮爾森（Rita Pierson）建議，幫助學生、孩子培養成長心態，家長、老師得先傳達自己相信對方能做得到的信號。當主管、領導者也可以應用相同的方式，培育部屬的成長心態。
成績不如成長重要
幫部屬設定季度目標時，不要只注重達成與否，多分享追蹤期間的整體表現，強調進步之處，讓對方期許未來能達標。揭露過往經歷
部屬自認表現不佳的時候，主管可分享自己的錯誤，讓部屬增加安全感，相信總有一天也能做更好。多給對比與改善的意見
以「我看得出這次報告與之前⋯的差異」「目前方向對了，但可以考慮⋯調整會更好」這類強調今昔對比的語句，針對部屬現有成果具體回饋。
