【專訪】漢翔總經理：睽違30年才誕生「勇鷹號」高教機，該是研發下一代戰機的時候了
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「台灣若開始研製ADF，就可能藉此獲得F-35戰機。」但張延廷分析，台灣目前仍不具備匿蹤、相位陣列雷達等第5代戰機基礎，囿於基礎條件不足，研製經費恐相當高昂、且成效有效；他建議台灣可與美國政府商談，透過與洛克希德馬丁等軍火公司的「按比例共同設計」方式研製下一代戰機，台灣也能藉此獲得寶貴經驗與資源。
台灣在「經國號」戰機之後，睽違30年才誕生另一架國機國造成果「勇鷹號」高教機，身為航太產業龍頭的漢翔公司扮演關鍵角色。總經理馬萬鈞透過《中央社》專訪疾呼「該是研發下一代戰機的時候了」；民用業務方面，漢翔在疫情前後面臨諸多挑戰，但危機就是轉機，除攜手日本廠商合組航太產業聯盟，也跨足儲能業務，未來發展值得關注。
專家：具備研製下一代戰機能力，才有取得F-35機會
（中央社）台灣是否研製下一代戰機（ADF）一直是外界討論焦點。專家分析，台灣當年因具備研製IDF經國號戰機能力，因此成功獲得F-16戰機；若有能力研發ADF，在國際反中局勢推波助瀾，也才有希望取得F-35戰機。
台灣在經國號戰機之後，睽違30年才誕生另一架國機國造成果「勇鷹號」新式高教機，負責整機設計的漢翔公司總經理馬萬鈞強調，國防自主只要開始了就不能停，「該是研發下一代戰機的時候了」。
空軍對此回應，國軍各項武器裝備，均依敵情威脅與軍種實需進行規劃，籌建適切裝備。
「是否研製ADF（新一代先進防禦型戰機計畫，Advanced Defense Fighter）是籌碼問題」，前空軍副司令張延廷中將接受《中央社》訪問時舉例，美方當年願軍售台灣F-16（blk20）戰機，起源於台灣有能力國機國造IDF戰機，事後因美方願軍售150架F-16，台灣將原本計劃打造300架數的IDF減少至約150架。
「台灣若開始研製ADF，就可能藉此獲得F-35戰機。」但張延廷分析，台灣目前仍不具備匿蹤、相位陣列雷達等第5代戰機基礎，囿於基礎條件不足，研製經費恐相當高昂、且成效有效；他建議台灣可與美國政府商談，透過與洛克希德馬丁等軍火公司的「按比例共同設計」方式研製下一代戰機，台灣也能藉此獲得寶貴經驗與資源。
國防部智庫、國防安全研究院學者蘇紫雲指出，國造及外購武器選擇，須掌握「價值大於價格」的核心判斷，才能有穩定的國防自主政策；以下一代戰機而言，具有滿足未來國防、整合多領域高科技、經濟加乘效果的意義，且IDF終將面臨屆壽，必須要有後繼機型。
蘇紫雲表示，台灣若研發ADF，受惠各國5代戰機成熟設計，在相關構型設定可省下許多經驗成本，加上新世代電腦在立體工程構圖、模擬風洞的運用，透過「數位化原型」（digital prototype）都可省下大量的模具、研發成本。
同時，ADF的開發除了具備成為IDF後繼機的意義外，也有助加速取得F-35戰機，如同國造IDF的成功加速了F-16獲得；雄風二型反艦飛彈的研發加速取得魚叉反艦飛彈，這都是有助排除盟國軍售障礙，並兼顧國造核心技術、獲得成熟產品良性循環案例。
中華戰略前瞻協會研究員揭仲接受《中央社》訪問認為，研發一架戰機的時間軸可能長達10年，但屆時他國可能已從第5代戰機進步到5.5代戰機，因此台灣研製方向須超過第5代戰機的水平，且說不定還要考慮與無人戰機相互搭配的技術問題。
揭仲也以現實角度觀察說，美國當年與他國共同研製F-35戰機原因，在於研發經費高昂、連美方也吃不消；加上目前北約各國、韓國及日本都已經或將擁有F-35戰機，未來10年恐怕沒有下一代戰機需求，若採共同研發策略恐有困難。
揭仲建議，台灣應設法加入美方的戰機供應鏈團隊，並從次系統開始打造，進一步升級至主系統，從中學習相關經驗才是務實之道。
抓緊ESG浪潮商機，漢翔跨足儲能產業助攻營收
漢翔除在航太產業闖出一片天，近年跨足發展科技服務，在全球ESG（環境、社會、公司治理）浪潮下，已成為助攻營收成長的「第3隻腳」，為營運創造新動能。
造軍機與儲能，兩個產業看似關連不大，但漢翔將製造飛機的整合技術，運用在儲能產業上。
漢翔科服服處長孫大正接受《中央社》專訪時指出，有一塊地、有饋線和有資金，漢翔就能協助設計、打樣儲能案場，讓它可以上線，「這是漢翔可以扮演的角色」。
借鏡航空技術經驗創新業績，漢翔科服擦亮招牌
漢翔的專業是製造飛機，對燃氣渦輪機組經驗老道，且由於耕耘的是重視飛安的航太產業，對於設備安全要求更是嚴格；「（客戶）來找漢翔，看好的正是我們的安全能力」，孫大正自信說道。
漢翔今年上半年營收年增率近5成，來到新台幣194.81億元，每股稅後淨利（EPS）1.38元，其中科服業務成長顯著，2022年僅占整體營收的5％，但到今年前7月，已成長到13％，較去年同期成長7倍。
場景拉到漢翔水湳廠區內一排不起眼的建築，便是擔任漢翔營收最佳助攻手的儲能系統，這是漢翔科技服務業務一環，加入台電電力交易平台後，每座儲能岸場每年可幫漢翔賺進300萬元的收入。
預計水湳、沙鹿共3座5MW（百萬瓦）儲能案場上線後，每月共可為漢翔進帳近千萬元收入，且除了儲能案場外，幫台電在通霄電廠進行的更新案，以及中油自用發電的設備皆已完工，都是助攻今年漢翔營收的主要來源，更是董事長胡開宏在今年第3季法人說明會喊出，「今年營收沒有天花板」的基石。
攜手養豬業用沼氣發電，儲能業務後市看好
在當前政策放大饋線容量的環境下，「現在漢翔談的是20MW以上的大案」，孫大正說，漢翔正與鋼鐵業等用電大戶談合作，甚至拿到台電並聯許可，預計相關效益可在半年內陸續發酵。
除了一般儲能、創能業務，漢翔甚至也跟養豬戶合作，進行沼氣發電。2015年，漢翔就協助彰化養豬業者，安裝使用氣渦輪發電機組沼氣發電，全合約款含9年維護保固共計2377萬元。
從沼氣發電到儲能產業，漢翔積極運用航太產業的基礎，力圖發揮最大效益，且隨著立法院在今年初三讀通過通過氣候變遷因應法，明定2050年淨零排放，增訂徵收碳費機制，漢翔從國家政策看到商機。
「（漢翔）是從國家政策找機會」，漢翔副總經理曾國益說，在全球掀起ESG（環境保護、社會責任、公司治理）浪潮下，漢翔後面的商機無限。
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延伸閱讀
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- 經緯、漢翔董座出席「台美國防產業合作論壇」，呼籲美國無人機技轉台灣、落實維修在地化
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責任編輯：翁世航
核稿編輯：羅元祺
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式！台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象，形成所謂的「五明治時代」，從員工年齡世代的縱向差異，文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值，甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異，在這樣多元化的職場環境裡，企業如何提出人才管理方針與策略，幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代，全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司（後簡稱：應材）不僅未曾缺才，在台更創造出高達94％的員工留任率，遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」，以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞（下稱Sabrina）現身說法，親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代，職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代，到00後世代一起共事，成長時空背景以及文化洗禮的差異，使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲，Sabrina分享其歸納出的世代特性，她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹，當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段；六年級生可能是接班人的重要人選，亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗，在退休年齡延後的當今社會，他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展；七、八年級生則在表達上更為直接，在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時，相對也會問WHY to do，並力求突破；更為年輕的八、九年級生自我主張強烈，追求工作與生活能夠平衡，認為職場裡的職位並不代表權威，相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見，不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項，結合年輕世代的創新和執行力，五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象，因此人才策略必須量身訂做，才能引起員工的同頻共感，這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示，世代衝突在所難免，但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件，一位在公司工作了27年的員工回憶：早期尚未有高鐵時，每天為了進公司開早上8點的會議，總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹，再轉搭車進竹科園區，冬天低溫時自然特別辛苦，然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子，大家蓋著小毯子上班，讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師，他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛，然而卻因家庭因素需暫離職場，儘管Sabrina並不認識這位同仁，卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件，歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材，「你可以看到一個現象，員工到底喜不喜歡這家公司，無關乎年齡、資歷與職位，我認為只要當他離開公司時是開心的，公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此，應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度，型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論（Hierarchy of Needs Theory）為例，說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利，應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應，亦以Work hard, have fun為出發，每年給予員工六萬元的旅遊津貼，鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生；公司在台營運近35年以來，每日由公司提供免費中西式早餐，讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐；此外，也實施員工股票購買計畫（ESPP），以及提供員工協助方案（EAP）照顧員工身心靈健康；更有各式各樣的社團、健身房設施，成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白，薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角，然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差，更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫，和一群很聰明的神隊友一起工作」，Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司，這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結，讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質，如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下，Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」，包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」；善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績，讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」；透過量身訂做員工職涯發展計畫，包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式，讓員工在職涯發展中擁有「成就感」；開放混合辦公模式，充分授權員工個人管理，從而成就對於員工的「信任感」；不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」；最後則是透過交流制度及分享活動，營造更多元平等的職場環境，為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時，應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道，應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長，不會因景氣不好而縮減，去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例，應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」，幫助他們認識公司文化和建立人脈，了解產業、企業價值及願景，此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念；營隊結束之餘，則根據職位為其提供完整的職能訓練，並透過夥伴制度（Buddy System）為新鮮人安排一位同事夥伴，幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁，台灣應材則會安排初階主管課程，並指派資深主管作為職場導師（mentor），傳授其主管經驗，同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工，Sabrina也提到公司內部的職涯對話（Career Talk）機制，由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享，促進職位縱向及跨部門橫向交流，從而幫助他們內部轉職成功。根據統計，台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融（Diversity, Equity, and Inclusion），應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等，其實DEI最為核心的就是包容，在這個角度的思考下，應材非常鼓勵員工自發組成團體（ERG, Employee Resource Group），例如：公司內部有針對女性專業發展的WPDN（Women’s Professional Development Network），以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN（Young Professionals Network），致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者，期許自身能夠對外貢獻社會影響力，除了致力於永續發展、公益事務外，公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班，由公司資深技術專家親自授課，藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵，以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程，應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場，更為五明治職場提供永續人才的解方。
