整理.撰文 高季芃
摩根士丹利傳奇執行長麥晉桁回憶錄
CEO也會看錯人,差點開除超強業務!華爾街傳奇執行長的領導經驗談
在 2008 年 9 月 15 日凌晨,雷曼兄弟控股公司(Lehman Brothers Holdings)宣告破產,金融風暴使華爾街一片慘澹,報紙頭條更使企業士氣大受影響。
摩根士丹利(Morgan Stanley)執行長麥晉桁(John Mack)當天早上極力安撫董事的心:「……我認為一旦動盪逐漸平靜,而且必定會平靜,前途將無可限量。」但另一方面,雷曼破產後出現大規模的現金提領,光是一天,摩根士丹利就少了 100 億美元。隨後投資人的放空策略(借入股票後出售,預期股價會下跌,可以用更低價買進,賺價差。)使股價持續下跌,客戶見狀更失去信心。
面臨金融海嘯的存亡關頭,壓力下展現果斷決策
即便麥晉桁想方設法,打電話給欠款名單公司催討;聯絡中東和亞洲的投資銀行、外商銀行,甚至求助華倫.巴菲特(Warren Buffett)。但摩根士丹利仍一度瀕臨破產。當時美國經濟三巨頭——財政部長漢克.包爾森(Henry Paulson)、聯準會主席班.柏南克(Ben Bernanke)和紐約聯邦儲備銀行主席提姆西.蓋特納(Timothy Geithner)來電,要麥晉桁顧及國家金融穩定,與 JP 摩根(J.P. Morgan)合併。當時公司前景渺茫,但他在眾目睽睽下堅決表達不會輕易將公司拱手讓人:「我有 4 萬 5000 名員工,我不會照你們說的去做」語畢便掛斷電話。
這通十幾分鐘的電話鼓舞現場的人,使他們擁有更多勇氣面對難關,也正是這次經驗讓麥晉桁體會:「 在壓力下做決策是領導力的本質。在不知結果如何的情況下做出艱難決定——承擔風險或是對眾人開誠布公——足以證明一個人的氣魄。 」
領導力並非與生俱來,必須學習尊重他人
現今業務橫跨 43 國、擁有超過 6 萬名員工的摩根士丹利,在麥晉桁剛加入的 40 年前,還只是一家 300 名員工規模的企業。《摩根士丹利傳奇執行長麥晉桁回憶錄》記錄他在摩根士丹利 34 年期間的經歷。儘管麥晉桁在 1976 年升任摩根士丹利副總裁、一年內升任執行長,並成功將一群想賺大錢、以個人利益為重的華爾街之狼凝聚為高生產力的團隊,但起初他自認是一位不夠資格的管理者。
剛升任摩根士丹利銷售經理時,他差點因誤判而失去潛力人才。麥晉桁對準時有嚴格的紀律,一位從哥倫比亞大學(Columbia University)畢業的應屆畢業生瓊安.阿系絲(Joanne de Asis),屢次遲到被開除。但後來她被挽留下來,憑藉著熟練多國語言的能力,將債券賣給美國的西班牙與葡萄牙銀行,創造亮眼業績。並在其他業務認為 8 年期委內瑞拉公債(Venezuela Eights)不可能賣利息 8% 的時候,她打了好幾通電話給東南亞客戶,最終在一個晚上說服馬來西亞中央銀行用含息價買下。
阿系絲讓麥晉桁領悟到, 並非每位業務都必須和他一樣,領導者必須幫部屬拓展才能 。此外,他也學到其他領導課題。某次他忙著處理當日發行的巨額債券,告訴預約的面試者「必須下次再來」,沒想到對方和前海軍副部長有交情,他因此被說教一番。這件事讓他了解,必須尊重每一個人。
成為新手主管,麥晉桁陪下屬到各地拜訪客戶、聆聽他們的需要,藉此提升團隊的信心和銷售能力;同時告訴部屬:「 當你們走進我的辦公室,一關上門,就可以跟我說我很蠢。 」 他不希望因為缺少接受批評的雅量,而衍生管理問題,努力打造一個可以對他或是對執行的業務,說實話的環境。
製造拉近距離的機會,也要建立外部客觀評核機制
他製造各種與部屬拉近距離的機會,透過刻意在辦公桌上擺甜食,吸引人進來,與他們談天;讓冰淇淋三輪車在交易大廳販售,幫公司的人買單;也在辦公室裡惡作劇,倒沙進辦公室抽屜、在注重口腔清潔的銷售員話筒中放燻鮭魚,藉此釋放交易大廳裡日常的沉重壓力。
儘管煞費苦心建立團隊的凝聚力與情誼,當他邀請當時擔任楊百翰大學(Brigham Young University)副院長的湯姆.狄龍(Ton Delong)為公司諮詢時,狄龍直言,麥晉桁打造的文化,缺乏客觀的晉升標準,團隊認為必須與他交友、獲得他的喜愛,才能獲得升遷機會。即使實話令人難受,麥晉桁還是聽了進去,他立刻組成升遷委員會,且委員每年輪替,建立一套客觀的升遷評量標準,不再以他為中心拔擢優秀人才。
2001 年 7 月,因摩根士丹利與添惠公司合併被迫離開執行長一職,2005 年重返摩根士丹利,擔任董事長與執行長,2008 年帶領摩根士丹利度過金融危機,2009 年交棒後,現擔任投資公司科爾伯格克拉維斯羅伯茨(Kohlberg Kravis Roberts)高級顧問。
(本文取材自《摩根士丹利傳奇執行長麥晉桁回憶錄》,天下文化出版。)