香港房屋委員會及房屋署

趙博士、各位學員：

邱吉爾似乎不會為房屋管理事務提供什麼靈感，不過，我卻想由他一句名言說起，就是：我們建造自己的房舍，之後卻由房舍塑造我們。

既然引述這句名言作為楔子，我想首先談談香港實質環境的改變，以及我們如何適應這新環境。接著我想窺探未來，看看還有什麼正在改變。最後，我會轉入趙博士指定的話題，看看一般管理人員，尤其是房委會，如何以嶄新的管理方法去回應這種種轉變。

實質環境的改變

建築師常說，戰後香港的城市建設，由橫面轉為縱面，由低層轉為高層。雖然這三言兩語已明顯勾劃出整個改變，但卻隱去一些過程。稍為細看，不難見到每個10年期都有本身的建築特色和城市風貌：

• 五十年代：移居香港的人口大增，市場無法容納，應急興建工字型大廈的徙置屋邨。這些6層高的大廈，侷促擠迫，沒有獨立設施。露台位於單位外，確可促進鄰舍關係。學校則設於天台。

• 六十年代：公屋大廈稍見改善。大廈體積較大，一些巨大的長型大廈高至16層。內走廊的設計不利睦鄰，但社區設施已較受重視。至於私人樓宇方面，則仍是規模較小和層數較少的單座大廈。

• 七十年代：開始向外發展新市鎮，興建地下鐵路。首個多層大廈的大型私人屋邨建於美孚。沒有獨立設施的公屋開始重建。

• 八十年代：擴展新市鎮，公營房屋推出居者有其屋計劃。公共租住屋邨的塔式大廈，單位採用多房設計，每層的單位數目也較少。私人樓宇依照公共屋邨的模式，發展大型社區，推出設備齊全的多層大廈屋邨，例如太古城和沙田第一城。

• 九十年代：新一代的高質素公屋單位面世，廳房廁廚一應俱全。興建和諧式大廈。更着重交通聯系、商業設施和其他社區設施。新式私人樓宇講究生活品味，為住客提供泳池和會所設施。

我顯然把事情簡化了很多，但大體而言，公屋計劃確實左右了私人樓宇的發展方向，例如大廈由層數較少發展至層數較多，市區的社區基礎，也由個別大廈改變而為屋邨。社會、醫療、教育、商業和運輸設施，都包羅在屋邨設計之內。種種改變都大大影響到管理工作的複雜程度和規模。

先談複雜程度。今時今日的塔式多層住宅大廈，與當年簡樸的徙置屋邨工字型大廈，實在不可同日而語。現時的升降機、水泵、消防設備和警鐘系統，只是需要精密保養的部份設置。在商場，還要數空氣調節、照明系統和電梯。大廈的層數不僅日益增加，所涉的科技裝置，也日趨先進。

至於規模方面，房委會轄下近170個屋邨，有小至容納250戶的，也有大至安置9000多戶的。平均來說，一個屋邨約有4000戶，或14000人。在世界其他地方，容納這「平均人口」的屋邨，已經可以算是一個小型甚或中型的市鎮了。事實上，我們的屋邨正是包括了店舖、學校和其他設施的市鎮。

順應轉變

時移勢易，我們管理物業的方法，也因應這些實質的轉變而有所改變。今天的房屋事務經理，再不是收租和執行租約那麼簡單。事實上，今天在香港當房屋事務經理，是個不折不扣的「市鎮總管」，需要集多種技能於一身：由一般的房屋管理，以至維修保養、保安及交通管制、福利及社區關係等，各種事情都要處理。現在和將來的房屋事務經理，必須是個萬事通，有需要時還要懂得增添本領。

在物業管理方面，公營房屋亦領導發展方向，率先培育了一批熟練的管理及維修專業人員。私人物業管理公司為私人屋苑提供這類專才服務，也不過是較近期才開始的事情。

然而，還有另一個發展趨勢，隨着屋邨設施日益齊備和規模日增而來，長遠來說，對我們管理物業的方式，更會有深遠影響：這就是自置物業的趨向。

擁有物業使人感到自豪。業主自用的物業，幾乎都是保養得較為周全，較易管理。房委會轄下不少居屋屋苑與公共屋邨毗鄰，從中可見例證。儘管樓齡、設計和建築完全一樣，但你不需要是什麼專家，便可以把二者區分。不過，惟有你是房屋事務經理，你才可以完全明白，服務租戶比服務業主困難得多。這從房委會的管理成本已清楚反映出來。

那麼，為什麼我們的租戶遠多於業主呢？要解答這問題，我須離題一會兒，稍為扯遠一點。

自置物業的趨向

任何政府推行政策時，幾乎都設法用數字來顯示進度。這是很自然的做法，但利用數字來衡量和訂定指標，間中却會引致誤解。有時候，我們會不慎掉進陷阱，誤以為愈大愈好，原來却是量錯了東西。

香港的房屋問題正說明了這現象。公營房屋計劃幾乎一開始便定下了建屋指標，成功與否就以年內建成的單位數量和公屋住戶總數來衡量。當有成千上萬的人無家可歸，而私人房屋又未能應付需求時，這發展方向無可厚非。在這種情況下，政府建屋愈多愈好。

我這一代的公務員，都慣於向人炫耀本港房屋計劃的成就。「香港超過半數的人口都住在公共資助房屋」諸如此類的說話，你不知聽我們說過多少次了。

這句話完全真確，而且令我們感到愜意。然而，這是否真的指出，我們已在成功的路上，解決本港的房屋問題指日可待？其實，在香港這個自由市場，政府一向以保持架構小而效率高為榮，但我們卻誇耀在房屋市場的干預已擴大到什麼程度，不是有點不尋常嗎？

香港現時的平均家庭入息，已高於經濟合作及發展組織的平均數字。用於當年緊急情況的一套衡量成績標準，已再不適用。可以肯定，對於一個健全的自由經濟體系來說，較妥善的衡量標準，應該是安居於自置居所的人口比例。事實上，本港有超過半數的家庭已經自置居所。

這句話和較早時說的都同樣真確(如果把私人房屋市場和居屋單位的業主一併計算，大約佔51%)，但剛才說的，就更適用為現在衡量成績的標準。

自置居所的人數，與本港人口同步地穩定增長。1971年，自置居所的人口比例是17%，但其後的增幅，卻與按人口平均計算的本地生產總值的增幅幾乎一致。假如因應過去25年的發展，預計今後至2007年的趨勢，這個百分比將升至66%。行政長官則為市民訂定一個稍高的目標，定為70%。

使租戶變為業主

目前，本港仍有三分一人口在租住公屋居住。因此，要達到行政長官所定七成家庭自置居所的目標，便須為他們提供置業的機會。行政長官說過，未來10年內，我們應在660000個公屋住戶中，最少為250000戶提供這機會，而首年應不少於25000戶。我強調「最少」和「不少於」，因為我們在明年初便會推出租者置其屋計劃，估計會受到住戶歡迎。既然如此，我們大可加強和加快推行這個計劃。事實上，為鼓勵自置居所而計劃推行的措施不止於此。

扼要來說，我們想做的，是出售更多不同類別的資助房屋，以及安排不同的供款方式，供準業主選擇。我們開始向住戶出售租住單位之際，會同時推出可租可買計劃。輪候冊上符合資格的家庭在輪到他們時，可選擇租住單位，或購買單位，並可採用開始時供款額較低的還款計劃，償還按揭貸款。

對於居所因地區發展而須清拆的家庭、或遷離臨時房屋區和平房區的家庭，甚至所居屋邨已列入整體重建計劃的公屋住戶，我們都希望能為他們提供同樣或相類的選擇。此外，我們也希望增加所建單位的類別，使各類家庭在單位面積和裝修水準方面享有更多選擇。最後，也是同樣重要的，就是我們會逐步為更多住戶提供自置居所貸款。

展望未來數年，這些措施會使愈來愈多的公屋家庭置業安居。如果沒有這些措施，他們只能一直住在租住公屋。整個屋邨的人口，將會逐漸由租戶變成業主。這是一項了不起的社會成就。不過，居民和管理人員之間的關係，亦因此會徹底改變。

最基本的轉變，當然是房委會的屋邨管理人員在面對屋邨居民時，身分由業主代表一變而為服務機構的人員。所造成的影響不一定會即時見到，但始終也會出現。大家可以想一想。

目前，我們委任居民為屋邨管理諮詢委員會的委員，鼓勵他們參與屋邨管理。邨管諮委會由屋邨房屋事務經理出任主席。當租戶成為業主時，邨管諮委會也會變為業主立案法團。由於房委會是少數未出售單位的業主，房屋事務經理或可代表房委會，在業主立案法團佔一席位，但他的身分將會大異於目前。

這因為業主立案法團有一項權力，是現時邨管諮委會所沒有的。他們有權選擇由誰去管理屋邨，可以保留房委會的服務，也可以另聘私人管理公司。相信大家都知道，房委會已把所有新建屋邨的管理工作批給外界承辦。因此，房委會的管理及維修保養隊伍必須具有競爭力。

業主將要負責自己的單位的維修保養。事實上，我猜想單位售出後不久，原本是租戶的新業主，便會着手重新裝修和翻新。而業主立案法團則須負責大廈和公眾地方的維修保養。房委會會成立一個維修保養基金，讓他們順利開始自行管理大廈。

另一個可能不太明顯的轉變，就是出售單位給現有租戶後，住戶流轉的情況會迅速增加。現時能夠與其他住戶安排到房舍調換的，一年不到2000戶。相對於目前670000多份租約來說，這個數字實在微不足道。一般來說，住戶一經編配單位後，除非屋邨重建，否則搬遷的住戶可謂絕無僅有。

住戶成為業主後則會有更多選擇的自由。我預見這類單位的二手市場會迅速蓬勃，更多人會住到理想中的地點，較接近工作處所或屬意的學校，毋須受制於什麼歷史因素或政府安排。他們除了生活更愉快，還可以節省交通時間。房屋單位的編配亦因此更為合理。

第三個轉變則涉及設計和建築方面。租者置其屋計劃一旦開始，房委會日後興建的所有房屋，幾乎都有可能成為私人物業。因此，我們必須開始以新業主為對象，設計新屋邨時，必須顧及業主的期望、財力和責任。

最後，較長遠來說，我們管理轄下商業樓宇的方式亦會受到影響。房委會暫時仍會保留屋邨商場的業權。一直以來，這些商場均有助抵銷租務帳目的赤字。不過，長遠來說，一定要面對這問題：為什麼在香港這個自由市場裏，一個政府機構會管理850000平方米的商業樓宇？解決問題的方案不少，例如發出整體承租人專營權，或者直截了當把商場出售等等。我不想多說，以免影響日後的決定。不過，最終的目標，必須是把現時屬於公營性質的每個屋邨，完全改換成私人屋苑，法律形式和管理安排須與置富花園或沙田第一城等私人屋苑無異。

房署的管理改革

凡此種種給房署帶來很多挑戰。自本年一月以來，我們開展了一個全面的改革計劃，統稱為「提高管理質素計劃」。我說「統稱」，理由是這些改革不但包羅政策轉變，例如剛才提及的私營化措施，也包括機構組織和工作文化的轉變。

政策

就政策來說，房委會早已關注到一個問題：儘管不少人仍需要房屋方面的援助，一些公屋住戶已不再有此需要。當局應鼓勵他們把機會讓給有需要的人。為求更「合理地分配房屋資源」，房委會採取了多種措施，包括由本年度開始，向經濟條件較佳的住戶收取市值租金。我們會本着同一宗旨，在明年劃一審查收入和資產，並會更積極縮短輪候公屋的時間。行政長官推動自置居所計劃，顯然為我們的工作開拓了新領域，指示了新方向。不過，即使我們能使多達三分二的公屋住戶自置居所，租住公屋的人口最少還有一百萬。

我們相信這些公屋住戶是最需要援助的一群。在他們當中，老人可能佔了多數。考慮到這點，我們現正與其他政府部門的同事合作，確保盡可能體恤這些住戶的需要，使他們得到全面的照顧。資助租住房屋和其他服務的主要對象，必須是那些亟需社會援助的一群。

機構組織

不久之前，許多身處房署之外的旁觀者仍會告訴你，房署的組織是典型的官僚架構：權力高度集中、分工過份精細、管理系統的層次過多、協調不足、職責混淆不清。還有，跟大多數公營機構一樣，幾乎沒有成本意識。舉例來說，儘管一些房屋事務經理可以說出每月的租金收入總額，但卻對屋邨的開支情況茫無頭。

本年四月中，房署進行內部重組，是針對這些弱點的重要第一步。房署已重組為4個核心業務範疇(即建築、編配和銷售、管理和維修，以及商業樓宇)和兩個支援服務範疇(即財務會計和機構事務)。與此同時，房委會轄下各小組委員會的職權範圍也重新檢訂，務使每個小組委員會明確負責一個業務範疇。各業務總監須制訂業務計劃，詳列主要目標、計劃措施，以及財務和其他成效指標。業務計劃一經房委會轄下的有關委員會通過，便會成為房委會日後制訂財政預算的基礎。

第一期的總體改革，使房署進一步把運作和財務方面的權力下放。就管理來說，最小的運作單位自然是屋邨。因此，改革的最終結果，是確保每個屋邨經理都有權自行管理邨內事務，盡量不受上層干預。此外，改革應可確保運作的透明度比前更高。

我們現正策劃培訓課程，協助員工適應新環境。個別項目改革方面，署方已準備實施多項工作流程改良措施，使同事工作更為順利，而顧客亦得到更妥善的服務。

機構文化

在提高管理質素的大前提下，我們致力擺脫傳統的官僚文化，標榜三個基本信念。我們的目標，是以關懷為本、顧客為本和盡心為本。

我們已把信念化作動力，務求提高透明度和問責性。房署轄下所有業務和分處現在都制訂了對內的主要成效指標，以及對外的服務時間和質素承諾。年內，我們首次印製了一本小冊子，詳列各項顧客權利和責任。在屋邨，我們正改善辦事處的環境。顧客服務主任會接待所有顧客，確保他們盡快獲得所需的服務，例如協助他們預約維修承辦商到訪等。約有140個租住屋邨已成立屋邨管理諮詢委員會。

儘管這些改革立時帶來了改善，我們的長遠目標，是訓練全體人員，為將來作好準備，同時培養一種文化，不但以顧客為是，更尊重顧客為我們的老板。

總結

我開始演講的時候，引述了邱吉爾的名言，說我們建造自己的房舍，之後卻由房舍塑造我們。今日的屋邨由多幢高層大廈組成，備有先進的設施，毗鄰交通樞紐和商業中心。這樣的屋邨，已成為標準的市區建設單位。我們必須組織和訓練我們的管理隊伍，使他們有效率地妥善管理這些大廈林立的現代屋邨。不過，塑造管理組織和文化的，不獨是樓宇，服務對象的身分，至少也起同樣重要的作用。未來10年，公營房屋逐漸變為私人物業，其間的改變會為各位說明這點。

希望座中沒有人會把我剛才的展望看成一種威脅。眼前充滿機會。當你們挑燈撰寫這課程的論文時，可能沒有留意到一件事，就是你們的專業地位正不斷提升。

25年前，「房屋管理」這個術語幾乎只與租住公屋扯上關係。時至今日，「管理」已經被私人樓宇的業主(不論是公司或是個人)視為保持和提高所居樓宇資產值的要素。還有，本港房屋事務經理提供優質服務，其專業地位逐漸得到肯定。你們也曾見過，「香港管理」這些字眼，能使內地銷售的樓盤提高身價。

無論公營房屋或是私人樓宇，均需要高質素和先進的物業管理。這個需求有增無減，競爭也與時並進。因此，你們所選擇的專業，在面臨巨變的同時，還在蓬勃的發展。可見你們的選擇是明智的。