決策技術
整理・撰文 李岱君
產品暢銷究竟是運氣好,還是策略正確?3 方法找出專案成敗的關鍵點
2024-03-27
根據哈佛商學院(Harvard Business School)的個案研究,連鎖咖啡星巴克(Starbucks)在 2000 年初期已具備品牌知名度,但認為成長的不夠快速。於是以平均每天開 7 家新門市的速度進入高速擴張期,並且發展多元事業體,例如音樂唱片公司,甚至還贏得8項葛萊美獎(Grammy Awards)。
然而,遇上 2008 年的金融海嘯,2 年內股價暴跌 78.9%、關了近 1000 多間店、解雇了 1 萬 8000 名員工。創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)在退位8年後重掌星巴克。當時,他並沒有完全歸咎於經濟不景氣的外部因素,反而將重心放在內部調整上。
他意識到,核心問題是顧客的體驗品質下降;多元事業體導致品牌被稀釋,消費者對於星巴克的定位認知模糊;加上全球經濟衰退,讓高價咖啡變成消費者心中可省去的奢侈品。於是星巴克回歸咖啡核心、改良菜單、重塑品牌、優化管理等,僅花一年的時間扭轉頹勢,在 2010 年轉虧為盈。
往內探究問題真因,不允許「錯誤難免」的心態
《Toyota 的 PDCA+F》指出,一發生問題就認定是不可抗力的外部因素,會讓自己停止思考。面對困難時,向內部探詢,才能開拓視野,查出真因。
書中以豐田汽車(Toyota)為例,每個月都會有以嚴格著稱的「步合會議」(生產部門會議),旨在精進生產效率。如果有工廠未達標,或是零件有瑕疵品,必會立刻徹查。「瑕疵在所難免」,這種心態是不被允許的。豐田管理模式認為,如果允許「沒辦法避免」的藉口,就等於忽略真因,縱容缺失。例如,某公司銷售下滑,恰好正在轉換新的行銷方式,就歸因於行銷效果不彰,但實際上可能是產品力、客群鎖定、生產流程等更深層的問題。在檢討問題與反思的流程中,必須要意識到問題的根源,才能不斷改善進步。
只要遇到任何問題,豐田汽車都會一再詢問「為什麼」,打破砂鍋問到底。唯有深刻的分析失敗原因,才能有的放矢。豐田汽車的經營哲學不容許「算了」的念頭,若原因難以察覺就擱置一旁,問題仍然存在,就好比斬草不除根,風吹草又生的道理。
本位主義、專注咎責,無法觸碰問題核心
然而,常見的情況是,明明都檢討了,也歸納出一些原因,擬定了應對的策略,還是無法解決困難。除了未能真正觸碰到問題核心之外,《復盤+》近一步說明,常見的理由還有:
- 成因太過複雜,導致無從梳理起;
- 本位主義,每個人都有成見,認為錯在別人身上,必須學習聆聽他人意見,多問「為什麼」,並且要放下成見;
- 糾纏於細節,造成沒有重點的討論,像流水帳;
- 只專注在失敗與咎責,導致團隊氛圍受挫,使團隊成員抗拒檢討。
針對上面幾個盲點,首先可以應用分析方法,例如畫出心智圖,對焦要解決的目標。再者是要讓復盤參與者都能內化「鞏固成功、改正錯誤」的精神。好的原因分析方法,不論是針對好與壞,都可以分成 3 個層次反問:哪些地方是亮點或劣點?由什麼主觀和客觀原因造成?真正起到作用的關鍵因素是什麼?
正向、逆向多方推敲,找出事件關鍵點
要如何找出關鍵因素?在《復盤:對過去的事情做思維演練》一書就強調了「關鍵點法則」,認為每件事一定有關鍵點,且要圍繞著關鍵進行復盤與推演。就像西洋棋女棋手的影集「后翼棄兵」(The Queen's Gambit),主角貝絲.哈蒙(Beth Harmon)每晚都會將天花板的平面假想成棋盤,把對弈過程走過一遍,來推算當日戰局中落棋的關鍵點,思考對手的優缺點、下棋策略為何,再推想對手之後的棋路。
找出關鍵因素的方法有 3 種:
1.正向法則: 將過程發生的細節列出,依照時序對比出,在哪個節點上有最大的影響,也就是「里程碑」。例如索尼(Sony)推出的隨身聽Walkman,是索尼那時期最成功的商業策略,更以此推出迭代的產品支線。
不過,《Toyota的PDCA+F》提到拳擊有「幸運的一擊」一說,意思是勝利也有可能是僥倖,沉浸在成功,反而會讓人忽略掉過程中的缺點,而不思進取。知名棒球選手大谷翔平也曾說過「今天的成功不代表就是對的,」因此他會勤做比賽紀錄,根據訓練狀況也會定期復盤,以求自己能夠保持最佳狀態。
2.逆向法則: 根據先行的經驗,歸納出成功的要素,以「事件已經成功」為假設的反向思考,再去補足自身的軟肋。例如,在業界率先做出成績的企業,可能會開放觀摩、交流會等,讓其他企業效法。
3.疑問法: 不斷對問題再提問,例如前些年台灣都沒有颱風著陸,就沒有豐沛的雨量供民生用水,那再更深一層探究,就能得出可能是反聖嬰現象、氣候變遷等因素,再上溯到全球暖化的環保議題,去找到真正能夠對應問題根源的解法。
不論從正反方,找出關鍵因素是為了抓到事件的重點,不少組織都會利用數據來抓出問題。但也要注意別被平均值跟比例蒙蔽,也要看個別的數值來找出可以進步之處。假設某電信公司,去年處理了3萬件客訴,處理後表示非常不滿意的顧客有10%,意思是有3000位顧客的問題沒被解決;今年處理了 5 萬件客訴,而在客服後仍不滿意的為 8%,就有 4000 位顧客。不滿意的比例下降了沒錯,但客訴事件的絕對值反而增加,這就是應該處理的問題,若只看比率就會忽略掉,客服其實沒有進步的事實。
當原因與解方都不明確時,嘗試「刻意失敗」的實驗
若是仍然找不出原因,則可以嘗試「刻意失敗」。《失敗的力量》提到了聯合利華(Unilever)的洗衣粉工廠,在製程中一直有噴嘴卡住的困擾,無論如何翻新設備、請教硬體設施的專家都力有未逮。最後聘請生物學的專家們,以測試、修正為調整主軸,創建不同的噴嘴外觀,在歷經449次後,開發出優良的噴嘴,就再也沒這個困擾。
聯合利華是從另一角度來解析失敗的原因,從試驗失敗的過程中找解方,藉由經驗法則來解決問題。同樣也可以對應到解方尚不明朗,沒有明確的理論跟研討會能處理的新興領域,也可以透過失敗的過程來解決。