余仁生：新加坡家族企业的经营之道

在我们的谈话中，他提到在并购或收购中管理文化差异的困难。当跨境并购时，这些文化差异变得更大。他们最近才购买了一家澳大利亚公司——“健康生命”100%的股权。对于余仁生来说，该收购为学习如何向非华人客户销售其产品提供了机会。
很明显，这是建立未来增长所需的关键能力的另一个长期战略。
找到自信和谦虚的平衡
当把自身的业务扩展到国内市场以外的其他市场时，有些企业的领导者很多时候显得很傲慢。他们认为三个月就可以了解一个市场的情况并且急于让别人知道这一点。
今天的余仁生正从一个中药企业转变为关注整体健康的公司。最近，在与其第四代家族领导者余义明的交流中，余义明与笔者分享了余仁生的演变及他领导余仁生实现业务增长的策略。
家族务虚会：董事会前的重要流程
家族企业的善治始于以公司和家庭为本，每一代都要如此。
具体而言，家族制定商业决策时，必须把公司业务放在首位。决策也应该基于对公司利益最大化而考虑。但是，作为公司的主要股东，家庭成员必须在进入董事会之前达成一致意见，因为这样能够防止百度文库生家族分歧，而家族分歧可能使企业步入错误轨道。
在余仁生，董事会中的家族成员代表不同的家庭。通过年度务虚会，家庭成员达成一致意见，然后将该意见带到董事会。因为经过了几代人的发展后，余仁生公司的所有权已经分散在很多家庭成员手中，在这种情况下，该流程变得尤其重要。
接班计划：要适应20年后的环境
很多公司努力在2-3年的时间里执行有效的接班计划。然而，余义明考虑的是今后20年的情况以及那时需要何种领导才能。
对他来说，接班计划的重点在于决定家族参与企业的方式，以及确保企业与家族的价值观保持一致。
他着眼于企业的长远发展。籍此，他避免了作出可能满足短期需求但损害长远发展的决定。
试水澳大利亚：
在西方市场开辟试验场
余仁生一直以来认为自己不仅是一个中药企业，而且要利用中药知识进入范围更广的自然健康领域。由此，他们最近收购了一家澳大利亚的健康食品连锁店。
自2000年上市以来，余仁生国际集团一直以2位数的速度增长。在其核心市场，新加坡、马来西亚和香港，该公司占有中药领域最大的市场份额。
目前余仁生的CEO余义明是余东璇的孙子，在加入家族企业之前在多家国际大型企业工作，因此在他的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化，从生产、物流、销售到管理的各个方面，都在实施西方式的现代化企业管理模式，而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士，淡化家族企业的色彩。
该收购为他们将自身的中药知识带入西方市场提供了机会。而这一西方市场可以作为他们进入其他西方国家的试验场。通过收购的方式进入一个现成的市场可以帮助他们加速学习进程。
余义明希望这种视野帮助他们避免困扰很多非家族企业面临的“繁荣-衰退”的发展周期。
分享中药知识：创造差异化体验
理解和适应当地的口味和喜好，是余仁生取得成功的关键。
余仁生：新加坡家族企业的经营之道
作者：[新]艾莉森·艾宁
来源：《中外管理》2014年第07期
总部设在新加坡的余仁生国际集团，创建历史达100余年，正在其第四代家族领导者余义明的领导下成长。
100余年前的余仁生，开始只是在马来西亚向当地吸食鸦片的工人提供中医治疗与药物的小药铺。其创办人余广培在1879年开设了第一家药店，但真正将余仁生在东南亚推广起来的是余广培的儿子余东璇。在余东璇的治理下，余仁生逐渐发展成东南亚最大的中药房，业务还从马来西亚扩展到新加坡、香港和中国大陆。今天的余仁生已经发展成一个尊贵的国际中药品牌。
（本文作者系咨询机构解决方案有限公司CEO、新加坡国立大学商学院MBA课程的客座教授。本文英文版首发于新加坡国立大学商学院ThinkBusiness网站）
责任编辑：李靖
在我看来，余义明代表了对企业成长负责的领导者应具备的“自信与谦虚的平衡”。一方面，他对长远的增长充满自信：当家族成员把企业卖给公众投资者时，他拿回了控制权。他把余仁生带入新的市场，并创建了新渠道和新产品。
但另一方面，他是一个谦虚的人。特别注意进入新市场时需要谦虚，以便了解当地的状况。强调要有耐心，不要期待一夜成名。就像他说的那样，“你必须以谦虚的态度启程，同时要坚信自身的能力。”
尽管每个药店对当地市场需求的理解已经相当精细，但余仁生要为客户创造一种差异化的购物体验。公司培训店员通过分享其深厚的中药知识，来应对客户的需求，同时鼓励员工不要太“急于求成”，而在分享中药知识的过程中创造客户的差异化体验。
慎重收购：谨慎面对文化差异
尽管余义明曾经是投资银行家，但他在以收购的方式实现增长方面一直行动缓慢。他一针见血地提到成功收购面临的挑战。
对负责业务增长的领导者而言，我相信这称得上是金玉良言。
家族应对未来展开持续对话
在访谈的最后，我问余义明对那些想壮大家族业务的领导者有什么建议，他的回答如下：
“家族企业的每一代人都要考虑如何经营家族企业。你的企业是不是未来需要的企业？家族重要还是企业重要？你需要在家族内部开展此种讨论。这个讨论包含很多不同的内容。家族内部要就家族企业的未来开展持续对话。这不仅仅是族长或创始人的事。家族的每一个成员都需要参与。”