1997年联发科技股份有限公司成立，蔡明介担任董事长，在他的领导下，联发科技在无线通讯及数字多媒体等领域均取得了显著成长，于2001年在台湾证交所公开上市交易，并在2011年被英国《金融时报》评选为“最具勇气企业奖”、 2012年获全球半导体联盟（Global Semiconductor Alliance；GSA）颁发“亚太卓越半导体公司”殊荣。
- 中文名
- 蔡明介
- 国 籍
- 中国
- 毕业院校
- 美国辛辛那提大学
- 职 业
- 企业家
- 主要成就
- 在业内首创的 “交钥匙解决方案”显著降低了手机厂商的开发难度
对中国手机和IC产业做出贡献，加速了大陆手机产业蓬勃发展
- 主要成就
- 设立联发科技陆生来台修读学位奖学金，为大陆培养半导体技术人才
- 出生地
- 台湾
- 著 作
- 《竞争力的探求》
蔡明介从台湾高科技人才的摇篮——台大电机系毕业后，蔡明介选择到美国俄亥俄州辛辛那提大学攻读电机硕士。念完硕士后，蔡明介有一天无意间读到台湾的报纸刊登的一则新闻，说台湾的工研院有一个项目计划，要找人到美国RCA受训。蔡明介很幸运地被分配在IC设计那一组，成为其中5位专攻IC设计的工程师之一。
在RCA受训完之后，蔡明介在工研院电子所的产品开发部门服务，负责开发IC产品。蔡明介在工研院这个环境下，逐渐突破了工程师的视角，认识到了两个问题：首先，产品只有销售出去才是有价值的;其次，IC的核心竞争力是研发，总是拷贝难以持续下去。
1995年，联电改变策略，希望全力从事半导体代工业务，不再涉及IC设计，原有的IC设计团队需要逐一剥离出去。蔡明介领导联电的集成电路设计部门独立创业，成立了“联发科技”的前身多媒体小组，初始只有20余人。联发科技于1997年从联电中分拆出来，他是创建联发科的管理团队成员之一，并从那时起一直担任联发科的董事长。
蔡明介2001年，对于年届51岁的蔡明介来说是再次面临转折点，不仅仅是因为他所参与创建的联发科技刚刚在台湾成功上市，更重要的是蔡明介必须做出一个不太容易的选择：经过了创业前4年，联发科技必须在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等几代芯片的稳定发展后找到下一个拳头产品。
选择新产品方向，这可以说是决定联发科技生死的问题。按照蔡明介的经验，一定要符合三个标准：市场足够大;有一定的技术门坎和别人拉开差距;和联发科技原来的开发技术有一定的相关性。最终，蔡明介决定投入手机芯片研发。蔡明介认为2G手机芯片还有技术改进的余地，从而满足中国“新入行者”的需求。 [3]
在他的领导下，联发科技飞速成长，2004年，蔡明介率领联发科进入中国大陆市场。联发科加速了大陆手机产业蓬勃发展，也带动了大陆手机产业布局全球新兴市场，一度成为大陆最大的手机芯片供应商。
蔡明介“交钥匙解决方案”是联发科技将手机产业的上游与中游环节整合，把芯片、软件平台和设计全部完成，手机厂商只需要购买屏幕、摄像头、外壳、键盘等简单零部件就可以出品手机。在这之前内地手机公司需要6—9个月甚至是一年才能做出一款手机，采用了“turnkey solution”以后最多3—6个月就能出品一款手机。因此下游手机厂商，可以在没有研发团队、没有高技术性劳动和复杂的供应链的情况下，短时间内低成本地持续推出新产品。
蔡明介提出的“交钥匙解决方案”打破了半导体技术领域被西方巨头专属的局面，不仅改写了整个中国手机市场的格局，还加速了手机的普及。在智能手机时代，联发科的交钥匙解决方案将动辄几千元的智能手机的价格拉低到千元，让更多普通消费者可以用得上功能丰富的智能手机。 [4]
联发科技的广为人知是在手机芯片领域取得的巨大成功。蔡明介早在2001年前就预见到通讯芯片将是联发科下一个成长契机。这个市场强敌环伺，但量够大，每年新机需求超过10亿支，还有不断崛起的新兴国家庞大市场作为支撑。
当时，德州仪器、英飞凌等欧美大厂拥有全球五成以上的市场占有率，并与诺基亚等一线手机品牌关系深厚。联发科决定采取迂回战术，靠低成本、高质量、多媒体等要素，拉拢大陆手机客户。联发科还通过系统单芯片（SOC），将复杂的手机系统整合起来，帮助中小型手机客户快速推出多功能产品，抢攻市场。
对于联发科来说，做手机芯片不只是低成本的破坏式创新，更是新市场的发现者。蔡明介把未消费者变成消费者，更从中国出口到其他新兴市场，东南亚、中东、印度甚至是非洲。凭借具有价格杀伤力的高质量解决方案，联发科技迅速成为功能机时代的手机芯片巨头。 [5]
进入智能手机时代，联发科技曾一度落后，为摆脱这种局面，联发科技董事长蔡明介亲自披挂上阵，两年内打出三张好牌。
第二张牌：组织架构重调
从原来手机、电视、DVD三大事业部，改为九个事业部门，再将手机细分为功能手机、智能手机、先进技术三个子部门。战场切割清楚后，联发科产品推出速度愈来愈快。只在2012年，智能手机芯片平台就从单核心、双核心，进展到四核心。一年之内，产品改朝换代三次。
第三张牌：重新投资营销、业务
蔡明介热心教育，过去只要宣布与台大、清大、交大合作在校设立实验室，他一律亲自站台。在大陆，蔡明介领导的联发科技公司与清华大学等多所知名高校达成合作，设立联发科技陆生来台修读学位奖学金，为大陆培养半导体技术人才。 [7]
蔡明介也很热心公益，他领导的联发科技公司积极承担社会责任，在2008年汶川地震、2010年玉树地震、2013年雅安地震和2009年8月台湾遭受莫拉克台风袭击后，带领联发科分别捐款1560万元人民币、300万人民币、500万人民币和2500万元新台币帮助受困民众抗灾。 [8]
- 作者名称 蔡明介作品时间2008-03-19
- 《竞争力的探求》是2008.03.19财信出版的图书。本书作者蔡明介和林宏文 对台湾及国际IC设计产业的新观察，以及对於知识经济、人才发展、研发管理的新思考，对即将进入高科技产业的新鲜人提出精辟建议，找到发人深省的提点，思索未来方向。
“S曲线是代表一个产品从发展初始阶段到最终阶段的曲线，对任何以研发为主的公司来说，S曲线不仅是一条所有人目光集中的战斗线，也是所有公司发展最重要的生命线。”“S曲线的X轴是时间，Y轴是市场普及率，也可以是产品功能演进速度。即使在S曲线中段才切入，只要掌握好技术、弹性、效率，不见得扳不倒大巨人，”蔡明介在《竞争力的探求》一书中写道。
谈到公司的经营管理，蔡明介常说，经营公司不仅要看加法，还要看减法。简单地说，做研发好比是每天说Yes、Yes、Yes，选择越来越多，研发领域也越扩越大。但做生意，则是每天说No、No、No，要把选择愈变愈少，策略愈来愈简单、专注。
“愈专注、愈单纯，就愈有力。”蔡明介常用这三个词来形容联发科的经营宗旨。因为任何一个组织都是越来越大、越来越复杂，如果没有去管理，就会倾向最大乱度；以大学跟企业作例子比较，学校比较自由，乱度一定高，公司则是一定要管理，因为乱度过高，就会整个垮掉。蔡明介说，公司内各部门要有一致的目标与良好的沟通，乱度升高，就要去拉回来，“这就是管理的真理，也是一种soft power。”
2012年蔡明介获选哈佛商业评论“全球百大CEO”，是台湾唯一入选这份榜单的企业家。蔡明介在接受《哈佛商业评论》的独家专访中谈到让联发科长期以来维持高绩效的因素，是坚持企业的使命与价值，那就是：从不中断提供更好的产品和解决方案给客户。 [9]
2007年, 荣获台湾交通大学名誉工学博士学位。
2007年, 荣获台湾大学工商类杰出校友。
2010年, 台湾远见杂志『台湾董事长前50强』第一名。
2010年, 台湾天下杂志标竿企业『企业家最尊崇的企业家』前十名
2021年4月，蔡明介以27亿美元财富位列《2021福布斯全球富豪榜》第1174名。 [12]
2022年，蔡明介家族以150亿人民币财富位列《2022年衡昌烧坊·胡润百富榜》第399位。 [16]
2023年3月23日，胡润研究院发布《2023胡润全球富豪榜》，蔡明介家族以170亿元财富位列榜单第1346位。 [17]
2023年10月，以190亿人民币财富位列《2023年·胡润百富榜》第280位。 [18]
* 以前，台湾厂商被认为只能做到跟随领导品牌的角色。一般人也认为最早切入市场很重要，但事实上我们发现，谁最早达到经济规模才是最重要的。台湾厂商虽然有时候在最初投入研发的阶段落后很多，跟随得较晚，但不代表永远就只是跟随者，联发科技的过程就是一个很好的例子。
* 研发工作，不能只专注于重大创新，因为“持续改善”和“妥善管理的演进”也非常重要。同样的道理，如果开发一项新产品，里面有大部分都是全新的设计，那这项产品一定很容易出错。当我们做任何新产品时，其中七成必须要依据旧有的基础，另外三成则可以是创新的部分，如果100%都是创新，那保证会出错。
* 对经营者而言，股价高低是短期的现象，一家公司如何能永续经营才是每天的挑战。管理大师杜拉克有一句名言：“The most important business of every business is to stay in business.”对于所有的经营者来说，这都是一个很好的座右铭，至于股价的涨跌就交由市场去决定。
* 创业最重要的核心就是如何对客户有利。每每在研发新产品给客户，或进行新事业的企划时，我一定会问，这个产品、事业对客户的价值是什么？久而久之，我总以口头禅“将有利于吾国乎？”来提醒同仁，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。
* 所谓企业价值，是商业模式和核心能力，也就是这些东西要怎么能对顾客产生价值；但真正要把事情做好，最重要的还是「人」。譬如说，营销和创新就是企业很重要的两大功能，都需要由人来做。可是，这些事不是在公司低谷的时候才做，而是任何时候都应该要做，而且要从高级管理层拓展到第一线的员工，培养他们的观念、能力，变成公司需要的竞争力，成为持续创造客户的力量。
* 面对挑战，联发科要恢复创业精神。所谓的创业精神，最重要的不只是努力工作，而是要寻找及确认机会、采取行动，并承担风险，这两年我们做的事情就是这样。不过，过程中你可能要容忍一些错误，只是如果是主流的、已经在产品蓝图上的大方向的东西，就不应该错太多。
