輸給AI的歐洲圍棋冠軍樊麾：很難受 科學家：3月比賽我買李世石勝
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人工智能Chinook設計師：「3月的比賽，我買人類會羸。AlphaGo現在就如一個神童，它在短時間內學懂圍棋，而且進步神速，但它見的世面不多。象棋和跳棋的經驗告訴我們，戰績始終是很重要的。」
歐洲圍棋冠軍樊麾在閉門對奕中，輸給Google DeepMind的人工智能，舉世嘩然，Nature找來樊麾（Fan Hui）、圍棋界和AI設計師，訪談AI戰勝人類的感受，以及如何看韓國天才棋士李世石於3月與AI的決戰。
樊麾 （三屆歐洲圍棋冠軍）
樊麾：首局我覺得對手棋風是慢慢來，冷靜的，於是我想也許對方怕被進迫，第二局我就變得急進積極，可能就犯錯了。Photo Credit: youtube
DeepMind的AlphaGo以5-0完勝樊麾，擁三屆歐洲圍棋冠軍的他，坦言很難受：
「輸，是很難受的，在比賽前，我以為自己會贏。但在第一局之後，我就要改變策略，即使奮力對陣，還是輸了。」
「我想，問題在於人有時會疲累，有時求勝心切，壓力很大，反而會犯下重大錯誤，結果是一指錯滿盤皆落索。但電腦程式是永遠的強大穩定，有如一堵牆。」
「對手是人或是電腦，對我會有影響，如果不知道AlphaGo是部電腦，我會以為對手是棋士，一名有點奇怪的高手。」
「輸掉比賽當然沮喪，但任何專業棋手都有可能輸，而且可以輸很多場。輸了就是輸了，我會再研究棋局，或許改變一下路數，這是邁向未來一個很好的起點。」
Hajin Lee （韓國圍棋協會成員，國際圍棋協會秘書長）
「聽到有電腦要同李世石對奕時，很詫異，心想主辦單位是不清楚李世石有多厲害吧，後來，才發現原來是我不知道AlphaGo有多強。現在我是萬分期待3月的比賽。」
「誰會嬴？真不好說。李世石好像是信心滿滿的，但我愈是聽得多有關AlphaGo的事，就愈發拿不定主意，兩強相遇，只好說50/50。」
Toby Manning （英國圍棋協會司庫）
Toby Manning是引薦樊麾與AlphaGo對奕的中間人，對於樊麾敗陣，是他意料之外。「行內人都知道AI要攻克圍棋是很難的，大家以為起碼要再多十年時間，所以我以為樊麾會嬴……與電腦對奕，最非人性化的是時間的掌握，樊麾下子所需的時間比AlphaGo多，但同時AlphaGo的棋風又比人來得冷靜溫和。」
「觀乎當年深藍（Deep Blue）戰勝國際象棋冠軍後棋藝界的反應，我想，各圍棋好手都想擁有AlphaGo程式，好鍛鍊一下自己的技術。」
Jonathan Schaeffer （加拿大的大學計算機科學家，其設計的人工智能Chinook，於2007年攻克跳棋）
「目前還未達到深藍於1997年打敗國際象棋世界冠軍卡斯巴羅夫的成就。要知道深藍在1989年戰勝一名棋手後，還要對奕8年，才確認是人工智能全面獲勝。現在的分別可能是中間那段時間可以大幅縮短，AlphaGo要打遍天下圍棋高手，可能只需兩年。」
「3月的比賽，我買人類會羸。AlphaGo現在就如一個神童，它在短時間內學懂圍棋，而且進步神速，但它見的世面不多。象棋和跳棋的經驗告訴我們，戰績始終是很重要的。」
David Silver （DeepMind計算機科學家）
我沒有押注AlphaGo，但我們也賺了不少名聲。如果輸掉3月的比賽，當然會很失望。人類總是詭計多端，這點很難教懂AlphaGo。」
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式！台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
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近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象，形成所謂的「五明治時代」，從員工年齡世代的縱向差異，文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值，甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異，在這樣多元化的職場環境裡，企業如何提出人才管理方針與策略，幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代，全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司（後簡稱：應材）不僅未曾缺才，在台更創造出高達94％的員工留任率，遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」，以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞（下稱Sabrina）現身說法，親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代，職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代，到00後世代一起共事，成長時空背景以及文化洗禮的差異，使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲，Sabrina分享其歸納出的世代特性，她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹，當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段；六年級生可能是接班人的重要人選，亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗，在退休年齡延後的當今社會，他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展；七、八年級生則在表達上更為直接，在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時，相對也會問WHY to do，並力求突破；更為年輕的八、九年級生自我主張強烈，追求工作與生活能夠平衡，認為職場裡的職位並不代表權威，相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見，不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項，結合年輕世代的創新和執行力，五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象，因此人才策略必須量身訂做，才能引起員工的同頻共感，這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示，世代衝突在所難免，但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件，一位在公司工作了27年的員工回憶：早期尚未有高鐵時，每天為了進公司開早上8點的會議，總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹，再轉搭車進竹科園區，冬天低溫時自然特別辛苦，然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子，大家蓋著小毯子上班，讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師，他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛，然而卻因家庭因素需暫離職場，儘管Sabrina並不認識這位同仁，卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件，歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材，「你可以看到一個現象，員工到底喜不喜歡這家公司，無關乎年齡、資歷與職位，我認為只要當他離開公司時是開心的，公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此，應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度，型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論（Hierarchy of Needs Theory）為例，說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利，應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應，亦以Work hard, have fun為出發，每年給予員工六萬元的旅遊津貼，鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生；公司在台營運近35年以來，每日由公司提供免費中西式早餐，讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐；此外，也實施員工股票購買計畫（ESPP），以及提供員工協助方案（EAP）照顧員工身心靈健康；更有各式各樣的社團、健身房設施，成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白，薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角，然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差，更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫，和一群很聰明的神隊友一起工作」，Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司，這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結，讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質，如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下，Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」，包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」；善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績，讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」；透過量身訂做員工職涯發展計畫，包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式，讓員工在職涯發展中擁有「成就感」；開放混合辦公模式，充分授權員工個人管理，從而成就對於員工的「信任感」；不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」；最後則是透過交流制度及分享活動，營造更多元平等的職場環境，為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時，應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道，應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長，不會因景氣不好而縮減，去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例，應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」，幫助他們認識公司文化和建立人脈，了解產業、企業價值及願景，此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念；營隊結束之餘，則根據職位為其提供完整的職能訓練，並透過夥伴制度（Buddy System）為新鮮人安排一位同事夥伴，幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁，台灣應材則會安排初階主管課程，並指派資深主管作為職場導師（mentor），傳授其主管經驗，同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工，Sabrina也提到公司內部的職涯對話（Career Talk）機制，由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享，促進職位縱向及跨部門橫向交流，從而幫助他們內部轉職成功。根據統計，台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融（Diversity, Equity, and Inclusion），應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等，其實DEI最為核心的就是包容，在這個角度的思考下，應材非常鼓勵員工自發組成團體（ERG, Employee Resource Group），例如：公司內部有針對女性專業發展的WPDN（Women’s Professional Development Network），以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN（Young Professionals Network），致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者，期許自身能夠對外貢獻社會影響力，除了致力於永續發展、公益事務外，公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班，由公司資深技術專家親自授課，藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵，以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程，應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場，更為五明治職場提供永續人才的解方。
