野中郁次郎

這在實務上或許還是略嫌抽象，但卻為如何將員工的想法和經驗，提煉成可以傳承與應用的企業智慧，點亮一盞開路的明燈。 儘管知識管理成為顯學只是近10來年的事，不過有一點倒可以確定，要討論知識管理，野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的觀點絕對不會缺席。
日本版維基百科全書（Wikipedia）這樣描述他：「以『知識創造理論之父』聞名」。
野中郁次郎目前是日本國立一橋大學教授，他在1995年與同事竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）出版的《創新求勝》（The Knowledge-Creating Company）一書，從柏拉圖（Crater Plato）、笛卡爾（Rene Descartes）、博藍尼（Michael Polanyi）的知識哲學談起，融入日本企業的實務經驗，企圖建構一套系統性的知識管理理論，序言中說：「在這本書裡，我們把知識當成解釋公司行為的基本單位。」
自從1960年代管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）提出知識工作者（Knowledge worker）的概念以來，知識對企業的價值逐漸受到重視。
然而，有系統討論企業知識管理的重量級著作，卻遲遲未能出現，也因此，野中和竹內的著作，連結過去理論脈絡與當代企業實務觀察，如同革命號角，宣告了知識管理時代的到來。

研究知識管理的契機

談到野中開始研究知識創造理論的契機，其中過程頗多曲折。 事實上，野中剛到柏克萊大學時主修的是行銷，當時吸引他的是資訊處理（information processing）這個主題。
在那裡他遇到指導教授尼古夏（Francisco M. Nicosia），並在他指導下進行消費者行為研究。
尼古夏來自義大利，他的專長是以行為科學為基礎，從資訊處理的觀點將消費者決策過程概念化。受到尼古夏的影響，野中的興趣逐漸從行銷轉向組織理論。
此後，野中又受教於多位社會學教授，對他研究組織產生極大影響。 不過，真正的轉捩點發生在1982年。當時野中和幾位任職哈佛大學的日本教授合作一項計畫，研究日本企業如何管理新產品開發流程。
在研究時野中逐漸發覺，現有的資訊處理理論並不足以解釋創新，因為除了資訊處理，創新過程還包含知識的取得、創造、運用與保存等多種內涵，僅僅處理資訊是不足的，知識才是重點。
其次，在訪談許多創新者時，野中也發現，創新通常來自於創新者個人的信念，這些信念是他們對世界的看法，或者稱為心智模式（mental model）。
隨後他們將主觀觀點轉換成客觀語言，並努力爭取所處組織的認同，最後才將概念轉化成具體產品。儘管創新過程漫長，但是整個過程的開端其實是相當主觀的。因為這樣的經驗，野中後來特別強調內隱知識（Tacit knowledge）的重要性。 從一開始對資訊處理的興趣，到資訊創造，最後才將研究重心放到知識創造上，野中曲折的知識之旅正如序文所說：「該書唯一的遺憾是完成時間太長。」

知識轉換的4種模式

《創新求勝》一書從柏拉圖以降的知識哲學開始談起，讀者或許覺得艱澀難懂，不過，另一方面，書中描述了大量日本企業產品開發實例，許多第一線開發經驗讀來栩栩如生，有如親身經歷。 從第一線經驗中，野中發現，日本企業對知識有不同於西方的了解。
日本企業認為能夠形諸於文字和數字的知識只是冰山一角，多數知識其實是極為個人化並難以明文表示的內隱知識；相對地，過去西方將組織視為一個資訊處理的機器，某種程度而言，他們認知的知識是外顯的、容易標準化的科學公式、程序等。 因此，在野中的知識理論中，將知識分為兩類：內隱知識與外顯知識（explicit knowledge）。
所謂「內隱知識」是指非常個人化、與情境脈絡密切相關的知識，因此難以正式化與溝通；相反地，外顯知識則通常以正式與系統化的語言傳達。不過，他也強調，內隱知識與外顯知識並非分離，而是互補的，透過這兩種知識的互動，才能創造出更多新知識。
野中認為，組織不可能憑空創造出知識，組織的知識創造主要來自於成員間的互動，個人知識，尤其是個人的內隱知識是組織知識創造的基礎。
如果內隱知識如此重要，那麼內隱知識要如何產生與管理？
一般而言，員工的內隱知識是因為他們每天面對不同問題而產生的，這些知識常常儲存在各種集體行為中，例如企業資料庫或辦公室格局上。
員工經常在用餐、談話間會傳播此類知識，卻很少搬上檯面、寫成正式規則，公司也很難透過強迫方式散布這些內隱知識。
因此，野中主張透過4種不同知識轉換模式，將每位員工累積的內隱與外顯知識不斷互動、擴大，從個人、單位到部門最後才能成為整個組織層次的知識，這就是他們所提出「知識創造螺旋」。
所謂4種知識轉換模式分別是：
1.由內隱到內隱，藉由成員之間分享經驗而達到之心智模式共享，是一種共同化（socialization）的過程；2.「由內隱到外顯」，透過隱喻、類比來協助成員說出難以溝通的內隱知識，是一種外化（externalization）的過程；
3.「由外顯到外顯」，結合新創造出來的與組織其他部門已有的知識，使其具體化為新產品、服務或者管理系統，這個模式重點在於不同知識間的結合（combination）；
4.「由外顯到內隱」，是一般人比較熟悉的內化（internalization）過程，利用語言、故事等方法讓知識成為個人認知的一部分，最好的方法是從做中學。

 團體文化激發知識火花

野中認為，美國雖然在顯性知識上例如電子郵件等文書往來上的知識長期領先，但是相對地，日本人則特別擅長管理一些非正式的工作習慣、員工間默契，一些從日常作業、摩擦、閒聊中所產生的知識。
例如佳能（Canon）一個迷你影印機小組就在一個非正式聚餐場合中解決了困擾他們好幾個月的問題：如何處理修理碳粉匣的費用？喝酒之間，有人問起，一個易開罐的成本如何？這時有人靈光一閃：為何不將碳粉罐做成拋棄式？問題於是迎刃而解。
有次在與西方學者對談中，訪問者提到在西方企業環境中缺乏分享內隱知識的環境，因此社會化的過程不易發生。
野中指出，過去日本企業強調終生雇用，多數人在長期待在同一企業，有許多共同經驗，因此更容易溝通與分享內隱知識；其次，相對於美國強調個人主義與個人導向的激勵，日本企業對員工的激勵更偏重團體導向，這些都有助於日本企業的組織知識分享與創造。 基於長期研究組織的經驗，野中也提出一個適合知識創造的組織形式，稱為「超連結組織」（hypertext organization）。
所謂超連結組織，是將我們現在很熟悉的超連結文件（hypertext）概念，運用於組織上。 一個超連結文件包含許多層次的文件，相對地，傳統文件則只有單一層次。在超連結文件中，每個文件分別儲存在不同檔案中，但是這幾個檔案相互存在連結，因此，需要某個檔案時，可以同時叫出所有檔案。簡單來說，超連結文件讓我們可以同時存取多層次的文件。
「超連結組織」也是利用同樣多層次的概念。一個超連結組織是由許多相互連結的層或環境所組成：中間一層是企業系統，負責正常和例行性的作業；在企業系統上有專案小組層級，這一層有多個專案小組致力於新產品開發等知識創造活動，專案小組的成員來自於企業系統各個不同單位；最下面一層是企業的知識庫層，負責將上面兩層所創造出來的組織知識重新分類和處理。 野中強調，企業知識層通常並非實際的組織單位，而是融合在企業願景、組織文化或科技當中。
其中，企業願景提供企業科技或產品的發展方向，組織文化則導引每個員工的心態和行動，這兩者提供了探索內隱知識的知識庫，而科技則探索外顯知識。
在不同知識環境層中能否快速和有彈性的移動，以形成動態知識循環的能力是決定組織知識創造的關鍵。超連結組織也試圖結合科層結構和任務編組兩者的優點，同時強調知識庫對組織知識累積與交換的重要性。

從中而上而下的管理

此外，西方企業常常認為中階主管是落後、拒絕改變等的代名詞，許多管理大師都曾預告中階管理者的沒落。湯姆．彼得斯（Tom Peters）曾說：「我和其他人一樣抨擊中階經理人，我們有太多層級和太多員工。」羅莎貝絲．肯特（Rosabeth Kanter）則宣稱：「未來成功的企業中不會有中階主管的存在，直線性的、循序漸進往上爬的生涯發展已經結束。」
但是，野中並不認同這樣的觀點。他指出，在日本企業中，中階管理者反而扮演創新者的角色。事實上，不論是傳統由上而下的管理，或者由下而上的管理都有其限制：由上而下的管理模式，可能將公司的命運交付在幾個高階主管手上；相對地，如果由下而上來管理，也可能過度依賴某些個人的才智並且曠日費時。 因此，他提出所謂「從中而上而下的管理」（Middle-Up-Down Management）。
野中強調，組織知識的創造有許多部分都發生在團隊層次，透過團隊連續性會談，小組成員們可以以隱喻的方式表達自己的想法，分享出難以溝通的內隱知識。這樣深入的互動方式不容易發生在由上而下或者由下而上的管理模式中，唯有透過中階主管的角色，讓身兼特殊任務團隊領導人的中階主管，透過高階主管和第一線員工在內的螺旋知識轉換來創造知識。

知識共享的4個平台

野中除了「知識螺旋」「超連結組織」「從中而上而下管理」等重要觀念外，他後來又提出「Ba」的概念。日語中「Ba」是「地方」的意思。野中認為，共享的場所對剛建立的關係有其必要性。相對於資訊，「知識」無法脫離脈絡（context）而獨立存在，知識鑲嵌於「地方」中。因此，他發展出4個知識創造的平台，對應4類知識轉換的過程，透過這些知識轉換平台，可以加速知識創造的過程。
1.初始的地方（originating ba）：是個體分享情感、經驗與心智模式的世界。
個人在此可以與他人產生同理心，進一步消除自我與他人的屏障。從初始的地方可以出現關心、愛、信任與承諾，代表社會化的階段。實體的、面對面的接觸是轉換與移轉內隱知識的關鍵。
2.互動的地方（originating ba）：相對於初始的地方，互動的地方是更有意識地建構，選擇具有專屬知識與能力的一組適當人選形成專案團隊是其中的關鍵。
透過對話，個體的心智模式和技能可以轉換成共同的概念，個人一方面分享其他人的心智模式，同時也反省並分析自己的心智模式。在此過程中，內隱知識外顯化，代表外部化的階段，對話是此種轉換的關鍵，必要的轉換技能是大量使用隱喻。
3.虛擬的地方（cyber ba）：這是在虛擬世界中互動的地方，代表著結合階段。在此，新的外顯知識與現存的資訊與知識結合。結合外顯知識最有效率的方式是在一個利用資訊科技且充滿合作性氣氛的地方。近10年來，使用即時網路、群體軟體和資料庫的比例快速成長，也提升了此一轉換過程。
4.執行的地方（exercising ba）：執行的地方支援內化階段，促成外顯知識轉換為內隱知識的過程。在此場合強調透過在職訓練或周邊與主動的參與，持續自我精益求精的學習。
內化後的知識藉由生活中實際或模擬應用，可以持續提升。不像對互動的地方是透過思考來達成結合效果，執行的地方則透過行動來完成。
雖然野中在近來紅火的知識管理領域具有大師級地位，在許多大師排行榜中，並不常見到他上榜。或許野中的理論就如同知識管理本身，大家都承認它很重要，但是畢竟知易行難，說到底還是個相當抽象且複雜的概念。
人類研究知識起碼已有兩千多年歷史。走了這麼遠之後，才有人開始試圖管理知識，野中郁次郎正是其中少數披荊斬棘的開拓者。
未來如果我們想在知識管理領域中游刃有餘，或許還有待更多後繼者勇敢踏出洞口，發掘真實世界的面貌。