A los 77 a�os, Eduardo Costantini va por m�s. Mientras contin�a explorando nuevas inversiones de real estate en EE.UU., tras dos a�os de negociaciones apost� al mercado financiero de Argentina y Am�rica Latina. A principios de abril, Consultatio adquiri� el 100% del capital accionario de TPCG Group Ltd. (Reino Unido), propietaria de TPCG Valores SAU (Argentina) y de TPCG Financial Services SA (Uruguay), y del 100% de Southern Trust SGFCI SA (Argentina), tal como inform� Forbes Argentina. Con esta integraci�n, naci� Consultatio-TPCG, una nueva compa��a que busca posicionarse como uno de los mayores grupos independientes no bancarios de servicios financieros tanto de Argentina como de Uruguay, con una fuerte proyecci�n regional. Sobre esta compra y la coyuntura, Costantini convers� con Forbes. Extractos.

En un momento donde muchas empresas abandonan la Argentina, en un mercado de capitales con mucha potencialidad, pero que con la coyuntura siempre queda en promesas, �por qu� ten�s la convicci�n de seguir creciendo?

Soy el hijo del tumulto. Nunca viv� en estabilidad. En la d�cada del 90 hubo algunos a�os (seis, si quer�s), pero fuera de eso siempre hubo crisis, siempre eran promesas. Entonces, es mi ambiente: lo normal es lo anormal. Y cuando se lleg� a esta decisi�n –unos dos a�os atr�s–, no sab�a que iba a ganar Milei o qu� iba a pasar.

Siempre pensando a largo plazo…

Totalmente. Tal vez podr�a haber habido una h�per… Pas� todas las h�per. En la de los 80, ten�a las acciones del Banco Franc�s, que termin� de materializar el paquete en el 91 con Cavallo. As� que eso no lo sab�a. Lo que s� sab�amos es que TPCG es una empresa seria, tiene nuestro perfil desde el punto de vista �tico profesional, es muy respetada, tiene muy buena gente, muy buenos clientes, y a su vez somos muy complementarios con Consultatio

�Por qu�?

Tenemos desarrollada la banca personal, como el work management, que manejamos como One Billion. Ellos est�n dedicados al mundo corporativo, iban a comenzar a incursionar en eso. Por otra parte, ambos tenemos operaciones en Uruguay, pero ellos tienen actividades en el mercado local uruguayo; nosotros no. Tienen mejores acuerdos con entidades internacionales, con plataformas de trading internacional, y al volcarlas en conjunto el grupo obtiene un ingreso marginal muy interesante. Somos un poco m�s fuertes en la administraci�n de fondos locales, pero la fusi�n har�a que ese segmento creciese un 80%, entonces pasamos a ser el tercer administrador no bancario m�s importante de la Argentina. En cuanto a las mesas, la nuestra es m�s peque�a, pero tenemos clientes medianos y otros derivados de la banca personal; ellos tienen corporativos. Hay complemento.

En una negociaci�n que empez� hace m�s de dos a�os, el precio de la compra habr� cambiado muchas veces teniendo esta Argentina tan din�mica. �C�mo se negocia?

El precio fue m�s bajo que el original pedido, no mucho (N. de R.: fuentes de mercado la estiman en alrededor de US$ 40 millones). S� algunas condiciones de la compra. Por ejemplo, la garant�a que queda sujeta a situaciones que se puedan deber, a egresos que pudiera haber referidos al per�odo anterior a la compra.

Como unas contingencias…�

Es una situaci�n normal. O, por ejemplo, se discuti� mucho el non-compete, hay un per�odo en que los accionistas no pueden abrir otra empresa. Es muy importante que la gente no se vaya, alentarlos, conocerlos. Es todo capital humano, entonces tenemos que transmitir nuestra filosof�a. Si bien es una adquisici�n por parte nuestra del 100%, vemos desde el punto de vista del management la misma capacidad, respetamos a la gente. Y compramos por la calidad de la gente, no venimos a sacar gente o imponer cargos, todo lo contrario. Eso es lo que me encargo de transmitir. Tratar de que haya buena onda, que no haya peleas pol�ticas. Ahora tenemos una empresa que se m�s que duplica en tama�o, una plataforma m�s grande, mejores servicios para los clientes. Y estamos mirando Latinoam�rica, teniendo mayor escala, m�s convicci�n de crecimiento.

Hay una posibilidad de crecer a nivel regional…

En Latinoam�rica, los recursos de capital nos permitir�an pensar en algunos pa�ses de la regi�n. Si bien hay diferencias pa�s por pa�s, tenemos una afinidad general. Adem�s, tenemos cierta visibilidad y amistades de otras personas de otros pa�ses latinoamericanos.�

�En esta primera etapa van a dise�ar un plan de crecimiento para la regi�n?

S�. No es una prioridad temporal, porque nuestra prioridad ahora es la integraci�n, pero tenemos una estrategia. Es tratar de producir r�pidamente la fusi�n de Consultatio Asset Management con Southern Trust, las dos administradoras de fondos. Despu�s, una integraci�n en Uruguay para todas las operaciones off shore y unificarnos dentro de la plataforma de trading de ellos. TPCG Valores y CISA por ahora las vamos a mantener, con los dos CEO. Ah�, en forma lineal pero no apresurada, vamos a ir viendo c�mo producir la integraci�n, con un Comit� Ejecutivo. No hay que tomar medidas apresuradas. Muchas fusiones fracasan porque tal vez las dos son culturas distintas o comet�s errores. Vamos a ser humildes, vamos a escuchar y vamos a actuar con prudencia. Pasamos a ser 150 personas en total.�

El mercado de valores en Argentina est� muy lejos de su potencial comparado con la regi�n…

Es enano, no existe.

�Eso tiene que ver con una visi�n a futuro?

Siempre la inversi�n es a largo plazo y siempre hay posibilidad de crecimiento. Estamos frente a una posibilidad de un cambio copernicano en la Argentina que depende de la estabilidad macroecon�mica y pol�tica, que tenemos que ir observando si se materializa en los pr�ximos meses. Si se diera, habr�a un cambio estructural en la industria financiera, con una multiplicaci�n y monetizaci�n (como ocurri� durante la d�cada del 90), donde los activos financieros se multiplicar�an, aparecer�a el ahorro nacional. Somos un pa�s donde el ahorro est� en el exterior. La base monetaria es 4% del producto, no tenemos moneda. El mercado de capitales est� totalmente partido y quebrado (no en sentido financiero, sino en su tama�o). Si ocurriese ese cambio, ser�a glorioso para todos los argentinos y, espec�ficamente, para empresas como la nuestra. No pens�bamos hace dos a�os que eso pudiera ser materializado. Ahora estamos expectantes. Optimistas moderados.

Dec�as que baj� el precio, pero muy poco. �Tiene que ver con el poder de la negociaci�n?

Tiene que ver con el activo que vas a comprar. Por ejemplo, para el terreno de Bal Harbour ped�an US$ 225 millones y era una �poca de crisis en EE.UU. Charles Johnson (el due�o de Templeton) lo baj�. Fui a su casa en Palm Beach, pero ni siquiera tom� un caf� y baj� a US$ 220 millones. Nada. Nos dio un cr�dito a tres a�os porque nos conoc�a, nos hab�a comprado un piso Templeton en los 90 y ten�a buena imagen nuestra. Pero si el activo es l�quido y no es tan atractivo, o es un mercado vendedor, el comprador tiene mayor poder de negociaci�n. Tal vez nos pas� eso con el terreno de Key Biscayne. Ahora, si est�s comprando algo muy bueno, generalmente la flexibilidad es menor. Lo mismo pasa con el arte: las muy buenas obras de arte, aun en la crisis, pueden bajar, pero marginalmente.

�Fue cambiando tu perspectiva de c�mo negociar el precio?

�Sab�s qu� pasa? Lo que te motiva es la oportunidad. Tal vez ves algo que es un negocio en s� mismo, un golazo, y r�pido. Eso nos pas� con Puertos. Hab�a un grupo que lo quer�a comprar y hab�a estado a�os discutiendo con el due�o. No sab�amos, lo vimos y, con la experiencia de Nordelta, lo compramos inmediatamente. Negociamos el precio, pero sab�amos que lo que ped�a o un poco menos era un gran negocio. Cuando ves que es un gran negocio pele�s el precio, pero en general es dif�cil ganar plata por la reducci�n del precio de compra, porque a veces si compr�s barato o si compr�s mal no resulta. A veces el vendedor est� pidiendo de m�s, ves que es un negocio razonable y le demostr�s que ese valor no va. Aun as�, en la mayor�a de los casos, el vendedor no baja el precio. A veces un familiar tiene una obra de arte que piensa que vale m�s y no la pod�s comprar. Lo importante es que el precio tenga que ver con la calidad del activo, que visualices un negocio a partir de la adquisici�n y qu� valor pod�s agregar.

�Qu� balance hac�s a cinco meses de gobierno? �Es sostenible el ajuste en cuanto a la tensi�n social? �Cu�l es el horizonte optimista que ves en este panorama?

Hay un proceso nuevo en la Argentina. Hago sobresalir el hecho de que gana un presidente diciendo que va a ajustar en un pa�s y una pol�tica que no iban m�s. Lo dice abiertamente, con eso gana las elecciones y produce un ajuste muy importante. Es muy meritorio. Adem�s, hay resultados de �ndices inflacionarios, de acumulaci�n de reservas, de aumento de la demanda de activos financieros, un cambio brusco en las expectativas (que son muy importantes en la econom�a) que ayuda a este proceso. Eso est� muy bien y es muy valioso. Por otro lado, es fundamental que haya apoyo pol�tico, una base m�s sustentable y consistente en el largo plazo con los gobernadores y el Congreso. Que haya una reforma fiscal despu�s de todas las desregulaciones y leyes estructurales necesarias. Hay un pa�s (o la mayor�a) que dice: �Vamos a hacer un cambio�. Por supuesto que iba a haber un ajuste, es imposible que no lo haya. En un pa�s que tiene que hacer un ajuste, el presidente baja su popularidad. Y despu�s, cuando va cosechando los frutos de esa estabilidad, empieza a recuperar popularidad con la esperanza de ser reelegido.

�Ves un plan de estabilizaci�n, m�s all� de la pol�tica de shock inicial, para seguir bajando del 8% a valores de un d�gito pero m�s cercanos al 0% mensual?

Eso lleva m�s tiempo. Por ejemplo, un tema es la apertura de la econom�a, que es un proceso de transformaci�n econ�mica productiva muy grande que requiere a�os. Es probable que la Argentina tenga una inflaci�n elevada, bastante m�s alta que cualquier pa�s latinoamericano. Pero si est� explicitado y la poblaci�n ve que es la direcci�n correcta, Argentina podr�a lograr ese cambio para bien a largo plazo. Ahora hay una pulseada, una lucha de poder muy fuerte, est�s produciendo un cambio sideral. Ten�s que achicar el Estado, bajar los gastos… Cuando se rechaz� la Ley de Bases, la Ley �mnibus, independientemente de que hab�a cosas que no iban ni por casualidad, no es que la pol�tica se da vuelta y dice: �Ofrezco esta alternativa de equilibrio fiscal a largo plazo�. Eso proviene del liderazgo del presidente y tiene que tener la capacidad de negociaci�n para lograr algo posible.

Dec�as: �Imagino muchos a�os de inflaci�n elevada, a menos que se dolarice�. �Sigue siendo una alternativa aquella idea original de Milei? �Puede ser factible en el corto plazo?

La dolarizaci�n es porque no pod�s mantener una disciplina responsable a largo plazo. Un �ltimo recurso. No es buena la dolarizaci�n, porque no pod�s estar atado a una moneda. Tu realidad macroecon�mica no es la realidad de EE.UU. y perd�s la posibilidad de la pol�tica monetaria, que es un instrumento moderno contempor�neo en cualquier pa�s del mundo. Ahora, si tener esa herramienta significa ir a una demagogia, a un populismo, y empezar a emitir de nuevo ser�a una irresponsabilidad. El sistema monetario est� en la superficie, es un medio. Por ejemplo, en Alemania, la Constituci�n permite un d�ficit de 0,35% del producto. Tenemos que hacer realmente una ley de equilibrio fiscal con sanciones serias para quien la vulnere.

Del 1 al 10, �cu�ntos puntos le das a Luis Caputo, hasta ahora, como ministro de Econom�a?

En esta instancia, 9. Despu�s, viene un plan integral.

�Es la persona indicada?

No lo s�. Hasta ahora tiene 9, si hay 9 no cambiemos nada. Es inteligente, puede tener un equipo… Todos tenemos fortalezas y debilidades, y si sos inteligente ten�s que buscar los recursos humanos que integren un equipo.

Empezaste el a�o con una compra que sacude el mercado financiero. �Qu� sue�os ten�s de negocios e inversiones para el resto de 2024?

Siempre crecer. Tratar de ser creativos, de infundir dinamismo a la gente y a nuestro equipo, aprender. Hay cambios vertiginosos de innovaci�n, tecnolog�a; hay fuertes cambios en nuestro pa�s. Me parece un muy lindo desaf�o. Siempre encontrar el sendero de crecimiento y mejora profesional.

Una vez contaste que, en tiempos de ajuste, ten�s el recuerdo de tu padre con una libretita anotando c�mo administrar los costos de una familia muy numerosa. Muchos argentinos est�n en ese dilema…

Recuerdo cuando mi padre me dec�a que, en tiempos complicados, hab�a que aumentar el ingreso y no preocuparse tanto por los gastos. Es un mensaje de optimismo: �Trat� de encontrar tu creatividad, tus valores, tu voluntad, tu persistencia, mejorate y produc� m�s�. Achicarse es meterse para adentro. Lo otro es expandirte. Argentina siempre est� en ajuste, siempre con problemas. El argentino tiene esa gimnasia y flexibilidad para no solamente sobrevivir, sino crecer en una econom�a realmente muy complicada.