Arbeitswelt: „Drittel der Chefs würde ich als gestört bis krank bezeichnen“

FOCUS online: In Ihrem Buch mit dem prägnanten Titel „Mein Chef ist irre, Ihrer auch?“ (Econ) schreiben Sie: „Den meisten Chefs fehlt es an Zuhörfähigkeit, Empathie und Verständnis für die Wünsche und Probleme ihrer Mitarbeiter.“ Wie kommen Sie zu dieser Aussage? Als jemand, der seit über 40 Jahren Menschen und Organisationen zu Problemen in der Arbeitswelt berät?

Jürgen Hesse: Mein Erfahrungswissen ist das eine. Tatsächlich gibt es handfeste Studien dazu. Je nachdem, welche Sie heranziehen, landen Sie mal bei sechs, mal bei über 20 Prozent problematischen Chefs mit starken bis katastrophalen Zügen interpersoneller Legasthenie.

Was ist das denn?

Hesse: Der Umgang mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern ist geprägt durch Unverständnis, Unsensibilität bis hin zu einem unmenschlichen Umgang. Die Initialzündung für mich persönlich war eine Erhebung der Personalberatungsgesellschaft Kienbaum in den 90er Jahren. Hier hat man es tatsächlich geschafft, zahlreiche ahnungslose Führungskräfte tiefgründig psychologisch zu befragen…

Warum ahnungslose Führungskräfte?

Hesse: Weil sie nicht ahnten, wie weit sie sich dekuvrieren. Ein Drittel zeigte ein auffälliges, sogar pathologisches Verhalten. Für meinen Kollegen, Hans Christian Schrader, und mich war das Öl auf die Mühlen, da wir gerade an einem Buch zu diesem Thema geschrieben haben und fast schon so etwas vermutet hatten. Jetzt hatten wir schwarz auf weiß, was eigentlich unter Verschluss gehalten werden sollte.

Sie meinen, das Ergebnis der Umfrage hätte eigentlich nicht veröffentlicht werden sollen?

Hesse: So ist es. Jemand, der uns kannte und wusste, woran wir gerade arbeiten, hat es aber als seine Aufgabe gesehen, uns zu informieren. Gut so, wir brauchen dringend ein anderes Bewusstsein für die Thematik. Wie gesagt, ein Drittel der Chefs tickt so, dass die Menschen unter ihnen ernsthaft leiden, teils sogar ganz massiv.

Und die restlichen zwei Drittel?

Hesse: Natürlich sind nicht alle Chefs buh und bäh. Ein Drittel bekommt gute Bewertungen. Bei einem weiteren Drittel ist, ich nenne es mal, Luft nach oben. Das letzte Drittel kennen Sie bereits. Diese Chefs würde ich größtenteils als gestört bis krank bezeichnen. Natürlich sind die Zahlen erschreckend.

Auf der anderen Seite: Man muss sich nur mal umhören, in seinem Umfeld fragen: Wer hat schon mal einen schwierigen Chef erlebt? Da kennt jeder meist mehr als nur eine Geschichte. Wenn wir mit den sechs Prozent aus der milden Studie rechnen, kommen wir bei vier bis fünf Millionen Führungskräften in Deutschland auf 300.000 absolut hochproblematische Chefs.

Das ist eine Nummer. Je nachdem, wie viele Mitarbeiter diesen Führungskräften unterstellt sind, müssen wir von einer atemberaubenden Zahl an Menschen ausgehen, die bei uns im Land unter schlimmen Bedingungen arbeiten. Nehmen wir die Kienbaum-Studie als Basis, nach der ein Drittel unter ihren Vorgesetzten leiden, so bedeutet das bei 45 Millionen abhängig Beschäftigten in Deutschland 15 Millionen Betroffene!

„Von einem Klima der Angst ist die Rede“

Allerdings dürfte sich seit den neunziger Jahren einiges geändert haben. Stichwort New Work: flachere Hierarchien, partizipative Führung…

Hesse: Der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) macht alle zwei Jahre eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit. Zwischen 40 und 60 Prozent der Antworten sind jedes Mal negativ gefärbt. Von einem Klima der Angst ist da die Rede, davon, dass man sich nicht traut, wirklich etwas Kritisches zu sagen … Eine wirkliche Tendenz zum Besseren kann ich da leider nicht erkennen. Immerhin: Das Problem an sich wird mehr wahrgenommen, das zeigt sich schon daran, dass es diese Umfragen gibt.

Und nun? Was müsste geschehen?

Hesse: Ganz klar: Menschen, denen Verantwortung für andere übertragen wird, müssten sorgfältiger ausgewählt und auch besser überprüft werden.

Eine Art TÜV?

Hesse: Ein guter Gedanke. Für ein Fahrzeug brauchen Sie alle zwei Jahre den Check-up. Wenn Sie ein Kind bekommen, gibt es so etwas zwar nicht. Aber es gibt immerhin ein Jugendamt und hoffentlich aufmerksame Nachbarn, die sich melden, wenn es offensichtlich Probleme gibt.

Was problematische Chef angeht – da gibt es nichts. Es kann sein, dass der Chef dicke Erfolge und Blut an den Händen hat. Oder aber er hat Blut an den Händen – und keine Erfolge. In beiden Fällen macht die Führungskraft munter weiter. Leider oft auch dann, wenn das Problem für alle ringsum offensichtlich ist.

Denken Sie hier an einen konkreten Fall?

Hesse: In der Tat, ich kenne jemanden, der dazu promoviert und im VW-Konzern eine interessante Studie erlebt hat. Eine Abteilung fiel dadurch auf, dass sie einen extrem hohen Krankenstand hatte. Da die Vermutung auf der Hand lag, dass das etwas mit dem Chef zu tun haben könnte, wurde dieser in eine andere Abteilung versetzt.

Genauer: In eine mit einem extrem niedrigen Krankenstand. Sie ahnen es vielleicht schon: Innerhalb kürzester Zeit wendete sich das Blatt. In der bis dahin „gesunden“ Abteilung stiegen die Krankmeldungen. Die gebeutelten Mitarbeiter dagegen schienen sich bei ihrem neuen Chef zu entspannen, ihnen ging es jetzt viel besser und sie arbeiteten produktiver und der Krankenstand sank. 

Frauen haben ein „dickes Plus in Sachen Führungsqualität“

Sie sprechen immer von „Chef“. Die Führungskraft war also männlich?

Hesse: Im beschriebenen Beispiel ja, es gibt aber natürlich auch miese Chefinnen. Wobei Frauen generell eher bereit dazu sind, Fragen zu stellen und zuzuhören. Und das ist schon mal ein dickes Plus in Sachen Führungsqualität. Ein Minus scheint dagegen das Vordringen in die oberen Etagen von Unternehmen, Organisationen und Politik zu sein. Vereinfacht: Je weiter oben Sie jemanden antreffen, desto größer ist die Chance, dass dieser oder diese problematische Persönlichkeitsmerkmale aufweist.

Haben Sie dafür eine Erklärung?

Hesse: Wieder etwas vereinfacht: Wer in Führungspositionen kommt und Macht ausübt, verändert sich – nicht immer, aber doch häufig. Zahlreiche Studien zeigen: Die Ausübung von Macht bewirkt ganz typische Persönlichkeits- und Verhaltensänderungen. Ich glaube, wir müssen ehrlich zugeben, dass wir Menschen alle ein Stück weit dafür anfällig sind. Umso wichtiger ist es natürlich, dass es ein Korrektiv gibt. Der Mensch ist lernfähig, schlechte Angewohnheiten kann man sich wieder abtrainieren.

Hand aufs Herz: Würden Sie unter den beschriebenen Umständen in einer Organisation arbeiten wollen?

Hesse: Ich bin 72, seit Jahrzehnten selbstständig – da stellt sich die Frage eigentlich nicht. Aber wenn Sie so wollen, würde ich sagen: Ja, ich glaube, ich würde mir das zutrauen. Ich glaube, ich hätte eine gewisse Nase für die typischen Problemfelder. Wo schaffe ich es, mich zu arrangieren? Und wo nicht, wo ziehe ich eine Grenze? Vermutlich würde ich das früher erkennen als andere.

Und was raten Sie Menschen, die dieses Erfahrungswissen nicht haben? Was sagen Sie einem Berufseinsteiger?

Hesse: Passen Sie auf! Sie haben vielleicht gerade die erste Hürde geschafft, sind eingestellt worden und entsprechend euphorisch. Vielleicht wirkt Ihr Chef sympathisch, vielleicht sagt er sogar Dinge, die Ihnen schmeicheln. Noch mal, passen Sie auf!

Wie geht das konkret, dieses Aufpassen?

Hesse: Ganz wichtig ist, dass man erst mal zurückhaltend auftritt. Zurückhaltend, aber ohne passiv zu bleiben. In der Phase des sogenannten „Onboardings“ geht es ja, wie der Name schon sagt, darum, gut an Bord zu kommen. Vor allem für ein gutes Miteinander mit dem Chef empfehle ich in dieser Zeit, proaktiv vorzugehen. Also, den Chef um einen Termin zu bitten, am besten gleich nach der ersten Arbeitswoche.

„Es gibt schwierige Chefs, bei denen sich eine Ebene finden lässt“

Und was sagt man dann?

Hesse: Ganz einfach. „Darf ich sie mal was fragen? Was ist Ihnen zu meiner Arbeit zu Ohren gekommen?“ Oder auch: „Wie schätzen Sie die Lage ein? Was empfehlen Sie mir?“ Nach der zweiten Arbeitswoche kann man das Ganze freundlich wiederholen. Und vielleicht mit einer Frage wie „Darf ich mich in 14 Tagen wieder melden?“ abschließen. Mit der Zeit kann man die Abstände der Gespräche vergrößern. Entscheidend ist, dass nicht nach drei Monaten im neuen Job alles über einem zusammenbricht.

Was ist der Hintergedanke der Strategie?

Hesse: Das man zumindest versucht, eigeninitiativ das bestmögliche Klima zu schaffen. Ich würde hier erstmal von einer Bringschuld ausgehen.

Ist man, wenn man die erfüllt, gegen schwierige Chefs gewappnet?

Hesse: Leider nicht, aber die Chancen stehen etwas besser. Ein Vorteil ist, dass man schneller und besser versteht, wie der Chef so drauf ist, wie er tickt.

Und wenn er schwierig drauf ist oder sogar, wie sie eben sagten, krank?

Hesse: Dann sollte man tief in sich gehen. Was genau ist das, was mich stört? Wer hier klar sieht, kann erneut strategisch vorgehen.

Nämlich?

Hesse: Flucht nach vorn: Ein Vier-Augen Gespräch mit dem Chef, bei dem offen zur Sprache kommt, dass man nicht wirklich glücklich ist. Dass man vielleicht den Eindruck hat, die Erwartungen des Unternehmens und oder auch die eigenen nicht zu erfüllen. Natürlich gibt es Chefs, die dann lospoltern. Und es gibt solche, die kneifen.

Es gibt aber auch welche, die den Ball zurückspielen, die vielleicht sagen: „Stimmt, Ihr Englisch ist nicht besonders gut.“ Oder: „Bei ihren Excel-Kenntnissen hatten wir uns mehr erhofft.“ Ist sowas ausgesprochen, kann man versuchen, einen Kompromiss auszuhandeln. Also zum Beispiel, indem man anbietet, eine Weiterbildung zu machen. Es gibt durchaus schwierige Chefs, mit denen sich auf die Art eine Ebene finden lässt.

Zugegeben, das klingt wie: In vielen Fällen bringt das Vorgehen nichts.

Hesse: Stimmt, so ist das. Zumal es auf den ersten Blick oft schwerfällt, zwischen einem kompromissbereiten Chef und einem Blender zu unterscheiden. Ich denke da an den Typ Führungskraft, der einen auf charmant macht, der den Neuen als „mein neuer Star“ vorstellt. Nach dem Motto: Der wird euch zeigen, wie es besser geht… Ein Muster, das für die Belegschaft möglicherweise schon so einen Bart hat, da es sich ständig wiederholt…

… und das vermutlich nicht gerade zum Vorteil des Team-Neulings?

Hesse: Sie sagen es. Es ist natürlich tragisch, wenn alle durchschauen, was läuft – außer man selbst. Aber wenn man es merkt, dann hilft nur eins: Sich von diesem Chef unabhängig machen. Das Ganze nicht so sehr an sich ranlassen. Das ist leicht gesagt, ich weiß.

„Es ist ein Irrglaube, dass man einen gestörten Chef ändern kann“

Aber?

Hesse: Eine gewisse Erleichterung kann man sich manchmal schon durch kleinere Maßnahmen verschaffen. Wenn man das Erlebte teilt zum Beispiel. Vielleicht nicht unbedingt mit den Kollegen, aber in der Familie, mit Freunden.

Das Vier-Augen-Gespräch, das ich gerade empfohlen habe, sehe ich in aller Regel als einen einmaligen Versuch. An dieser Stelle werde ich Ratsuchenden gegenüber auch sehr deutlich: Es ist ein Irrglaube, dass man einen deutlich gestörten Chef ändern kann. Die Veränderung sollte besser bei einem selbst ansetzen.

Mit Freunden reden, haben Sie gerade geraten. Was hilft noch?

Hesse: Wenn ich erkenne, mit was für einem Typ Chef ich es zu tun habe. Nehmen wir den schizoiden Chef. Also einer, der sich nicht gerne zeigt, der wie unsichtbar wirkt und für die unangenehmen Aufgaben stets einen Beißhund vorschickt. So einem Chef würde ich unbedingt aus dem Weg gehen!

Abstand ist hier manchmal wirklich die halbe Miete. Oder nehmen wir den depressiven Chef – wobei, hier fallen mir vor allem Chefinnen ein. Der Klassiker: Da wird es in den Gesprächen gern intim, die Vorgesetzte gibt Privates preis, sagt, wie schwer sie es hat, wie ungerecht die Welt ist.

Achtung, sage ich in diesem Fall wieder. Wer sich auf diese Ebene einlässt, lässt sich leicht ausbeuten. Zurück zur Sachebene – das ist also besser als sich durch vermeintlich vertrauliche Gesprächsinhalte gebauchpinselt zu fühlen.

Ein Chef-Typ, den Sie in Ihrem Buch recht ausgiebig beschreiben, ist der Tyrann.

Hesse: Auch das ist heikel. Denn spontan möchte man vielleicht zurückbrüllen. Allerdings funktioniert das, wenn überhaupt, nur in einem von zehn Fällen. Besser: Erst mal den Chef brüllen lassen, ihn ausbrüllen lassen. Währenddessen innehalten. Dabei möglichst auf dem Boden schauen. Oder an die Decke. Überall hin, nur nicht dem Chef in die Augen, denn das wird ihn weiter provozieren.

Und dann sagen Sie so ruhig wie möglich: „Darüber muss ich nachdenken. Gestatten Sie mir, dass ich gehe.“ Mit etwas Abstand gelingt es eher, sich zu prüfen: Möchte ich der Sache beziehungsweise meiner Haltung zu dieser Sache noch mal eine Chance geben? Oder ist die Zeit reif für eine berufliche Umorientierung?

„Andere Länder haben das Thema schon länger auf der Agenda“

Wobei das Risiko bei Letzterem, vom Regen in die Traufe zu kommen, Ihren Ausführungen zufolge nicht gerade klein sein dürfte.

Hesse: Das Problem sind tatsächlich die belasteten Strukturen, die wir hier in Deutschland überall finden.

Zwischenfrage: Sie betonen Deutschland?

Hesse: Tatsächlich haben Länder wie die USA und Kanada, Skandinavien oder auch die scheinbar gemütliche Schweiz das Thema toxische Chefs schon deutlich länger auf der Agenda. Auch, wie dieses Ding namens Weitergabe von Macht in Strukturen gemeinhin funktioniert.

Wie denn?

Hesse: Vereinfacht: Chefs bauen Menschen zu ihren Nachfolgern auf, mit denen sie am besten klarkommen. Das geboosterte Ego des einzelnen zählt dabei unter Umständen mehr als die Atmosphäre im Gesamtteam und fachlich-konstruktiver Input. Als ein von Grund auf positiver, optimistischer Mensch schätze ich die Lage so ein: An den entscheidenden Stellschrauben bewegt sich derzeit leider noch viel zu wenig. Aber immerhin, ein gewisses Problem-Bewusstsein scheint inzwischen gegeben.

Wo finden sich denn aus Ihrer Sicht die entscheidenden Stellschrauben?

Hesse: Da, wo die Macht übergeben wird. Was wir brauchen, sind Systeme, Gremien, die mit etwas Abstand besser, vielleicht auch ehrlich aufs Geschehen blicken. Wie gesagt, eine Führungskraft selbst zur Veränderung zu bewegen, das ist nahezu aussichtslos. Was aber geht, ist, diejenigen zu sensibilisieren, die nachfolgende Kräfte auswählen und einsetzen.

Der Chef über dem Chef ist also wegweisend. Und was die konkrete Veränderung im Workflow angeht: Da sind der Abteilungsleiter oder auch der kleine Teamleiter gefragt. Die gehören ins Gebet genommen: Was passiert hier, was ist los? Dass Missstände mutig benannt werden, ist das A und O, wenn die deutsche Wirtschaft wieder auf Vordermann kommen will.