Un tema común en los cursos de negociación es la combinación adecuada de emociones, tácticas e intereses. En ocasiones, se presenta una imagen idealizada y excesivamente colaborativa de las situaciones de negociación, cuando en la realidad es esencial enfrentar las tensiones emocionales y, especialmente, evitar que la otra parte las manipule. Gavin Kennedy, John Benson y John McMillan enfocan su obra Managing negotiations. How to get a better deal desde esta perspectiva “realista”, donde se dedica un capítulo a la etapa de negociación de discutiendo mejor.
Los autores parten de afirmar que las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses con la otra parte. La mayoría de los escenarios negociales ocurren en situaciones mixtas de cooperación y conflicto, en las que las partes quieren algo de la otra parte que no pueden lograr por sí mismas. Esto define la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- entre los BATNAs -Mejor Alternativa a No Negociar- de las partes.
Las personas con intereses diferentes discuten. Cuando se ven amenazados los intereses cercanos a su corazón, la mayoría de la gente sabe discutir o incluso todas las personas pueden volverse emocionales. Es una razón para preocuparse de aquellos que evitan hablar porque está claro que poco o nada de lo que valoran ha sido amenazado. Aunque algunas personas dicen que no tienen que discutir, otras admiten que tienen que debatir o argumentar. Esto es suficiente.
No importa el nombre que utilicen, Kennedy, Benson, McMillan han optado por llamar a esta fase disputa/desacuerdo -en inglés argument, ¡ojo! con el false friend-. Apertura, Presentación, Intercambio son formas alternativas de describir esta etapa. Sin embargo, los autores optan por argument -o disputa- como más adecuada, ya que indica que ambas partes están involucradas. Aunque la palabra suele sugerir conflicto emocional, también puede significar una presentación racional de la razón para hacer o no hacer algo.
Cada parte da razones por las que cree que algo es necesario o intenta demostrar mediante razonamientos por qué algo es cierto. Discutirán estas conclusiones e intentarán persuadirse mutuamente mediante razonamientos.
Mejorando el comportamiento
Eliminar de su comportamiento el hábito de interrumpir a su oponente es una de las medidas más simples y beneficiosas que se puede tomar para mejorar su rendimiento en las negociaciones. Las personas que interrumpen a alguien en realidad le están diciendo “cállate”. (“No puedas hablar mientras te interrumpo”). Naturalmente, la persona que recibe este mensaje se resiente, y al poco tiempo se produce un griterío entre algunas partes de la negociación; gritar, incluidos insultos, es normal. Se trata al otro sin respeto.
Las discusiones negativas refuerzan las inhibiciones iniciales de su rival. Las inhibiciones impiden que se abran las vías de negociación y, en ocasiones, impiden que se llegue a un acuerdo sobre un tema, incluso si el acuerdo es beneficioso para ambas partes.
Comportamiento constructivo
El remedio es bastante sencillo: Escucha más de lo que hables. Ahora que es más fácil decirlo que hacerlo. Y por sí solo no basta. Un comportamiento positivo al escuchar debe ir acompañado de un comportamiento positivo al hablar. Cuando hable, asegúrese de utilizar el tiempo de forma eficaz. Una forma de hacerlo es formular preguntas abiertas a su oponente para que explique y desarrolle su caso.
Su oponente no está preparado para explicarle todo, ni puede estar dispuesto a explicarle nada sobre su posición límite. El intentará aceptar que su posición de apertura es su límite. Debido a esto, las partes que están en una posición de apertura pueden entrar fácilmente en una conversación inútil y sin resultados. No debería enfocar demasiado el tema en las posiciones iniciales. Por lo tanto, cuanto más sea posible, háganos saber su posición a través de preguntas de aclaración y explicación. Para más información, puede inadvertidamente revelar su compromiso con su posición y las posibles rutas por las que se prepara para avanzar.
Siempre es beneficioso sintetizar, especialmente cuando las cuestiones son numerosas y complejas. Además, elimina la confusión y los argumentos negativos. “Vamos a resumir lo que pide” es una acción positiva. Si se están preguntando, ayuda a reenfocar las negociaciones. No importa lo absurdas o ambiciosas que sean sus demandas, le da al oponente la sensación de que al menos es escuchado con respeto.
Repuesta constructiva
Su respuesta para la otra parte es qué puede hacer tu oponente por usted. Es dar información a su oponente acerca de su posición. Si ha extraído información de tu oponente, de la forma sugerida anteriormente, está en mejores condiciones para responder a su posición declarada y explicar la suya.
Ajustes para discutir:
Evite:
Interrumpir. Señalar. Atacar. Culpar. Pasarse de listo. Hablar más de la cuenta. Gritar. El sarcasmo. Las amenazas.
Practique:
La escucha. Preguntas para aclarar. Resumir las cuestiones con naturalidad.
Pidiendo para justificar su caso punto por punto -esté atento a las señales-.
No estando comprometido con su propuesta y sus explicaciones.
Poniendo a prueba su compromiso con su posición -analizando pistas sobre sus prioridades-.
Buscando y dando información -sea cuidadoso sobre las señales no intencionadas-.
Enfocar la gestión de las negociaciones tiene que prever la etapa de disputa -o argument- como la etapa en la que las partes presentan y discuten sus razones, intereses y posiciones, buscando persuadirse mutuamente. Se debe evitar actitudes que dificultan la comunicación y, en cambio, potenciar comportamientos constructivos. De esta forma, se negocia, discutiendo mejor.
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